General Electric? Chyba niewiele jest osób, które nie słyszałoby o tej firmie. Powstała w 1892 roku w wyniku połączenia spółki genialnego wynalazcy Thomasa Edisona – Edison General Electric Company oraz Thomas-Houston Electric Company. W ten sposób stworzono jeden z największych światowych konglomeratów, który zaczął co prawda od wytwarzania i dystrybucji energii elektrycznej, ale wkrótce rozwinął się na inne dziedziny życia gospodarczego takie jak radio i telewizja, produkcja i dystrybucja sprzętu AGD, wyroby chemiczne, przemysł lotniczym, przemysł medyczny, przemysł paliwowy, transport, ubezpieczenia czy finanse.
Mało osób o tym pamięta, ale w latach sześćdziesiątych GE był jedną z największych firm komputerowych na świecie obok takich ówczesnych gigantów jak IBM, NCR czy Honeywell. Produkował całą linię komputerów GE 200, 400 i 600, a w 1962 roku rozpoczął prace na własnym systemem operacyjnym GECOS a następnie system operacyjny Multics na komputer klasy mainframe GE645. Przygoda ta nie trwała długo i w roku 1970 GE cały ten biznes został sprzedany do Honeywell.
W latach dziewięćdziesiąty GE był nie tylko największym konglomeratem przemysłowo-usługowym na świecie – był ikoną gospodarki Stanów Zjednoczonych, a Jack Welch, który zarządzał GE w latach 1981-2001 ikoną zarządzania i biznesowym guru dla wielu młodych menadżerów. Do dzisiaj zresztą lektura jego książek polecana jest jako lektura obowiązkowo dla adeptów zarządzania. W 2001 stery GE przeszły w ręce Jeffa Immelta, który przez kolejne 16 lat kierował jedną z największych w historii światowej gospodarki transformacją GE w kierunku… no właśnie… w jakim kierunku? Odpowiedzi na to pytanie można odnaleźć w dwóch książkach, które ukazały się ostatnimi czasy. „Lights Out” Thomasa Gryta i Teda Manna – dwóch reporterów Wall Street Journal oraz “Hot Seat” – wspomnieniach samego Jeffa Immelta. Konfrontacja poglądów przedstawionych w tych dwóch książkach skłania do wielu ciekawych refleksji, choć za każdą próbą odpowiedzi pojawiają się kolejne pytania. Czy Jack Welch budując potęgę GE w oparciu o jej finansowe ramię GE Capital nie był w istocie odpowiedzialny za postępujące w kolejnej dekadzie powolne pogarszanie się wskaźników finansowych firmy? Jaką rolę w tym procesie odgrywały kolejne kryzysy wywołane atakiem na World Trade Center, upadkiem Enronu czy też kryzysem, który doprowadził do upadku Lehman Brothers? Czy problemem procesu transformacji przeprowadzanej przez Immelta była sprzedaż poszczególnych części GE czy może realizowane przez konglomerat nowe akwizycje? Jaką rolę w tych procesach stworzyła dość specyficzna kultura stworzona przez następcę Welcha?
Z mojego punktu widzenia, jednym z ciekawszych wątków ostatnich dwudziestu lat historii GE pozostaje jednak wątek powrotu do lat sześćdziesiątych i próba stworzenia z GE… firmy programistycznej.
Zgodnie z tym, o czym pisze sam Immelt, wszystko zaczęło się od sygnałów, które płynęły z różnych stron. Naukowcy Global Research Center z Niskayuna już w 2009 wskazując na coraz większą ilość czujników montowanych w silnikach lotniczych twierdzili, iż za jakiś czas informacje pozyskiwane dzięki tym czujnikom będą dużo cenniejsze niż one same. Klienci zainteresowani zakupami lokomotyw produkowanych przez G chcieli znać dokładna lokalizację swoich maszyn oraz otrzymywać szereg innych danych dotyczących ich bieżącej eksploatacji, łącznie z możliwością przewidywania potencjalnych problemów w ich eksploatacji. Znajomy Immelta ze Stanford przekonywał go, że przyszłość diagnostyki leży w analizie przechowywanych w chmurze obliczeniowej danych. Niestety potęga gospodarcza GE w żaden sposób nie przekładała się na mocną pozycję w obszarach technologii cyfrowych. O czasach informatycznej świetności z lat sześćdziesiątych nikt już nie pamiętał. GE w swoich działaniach polegało głównie na usługach outsourcingowych świadczonych przez inne podmioty (jak to określił Immelt, reprezentanci IT mogli zasiadać od czasu do czasu przy decyzyjnym stole, ale bez prawa głosu). Próba wejścia na rynek oprogramowania medycznego w 2006 roku poprzez zakup firmy IDX Systems za 1,2 miliardy dolarów okazała się niewypałem. GE zatrudnił zatem Billa Ruth z Cisco z zadaniem stworzenia GE Digital z dala od siedziby GE a blisko innych firm tworzących rewolucję cyfrową – w Dolinie Krzemowej. 200 milionów dolarów na początek i zadanie stworzenia firmy, która miałaby poprawić wydajność silników projektowanych przez GE, umożliwić ich utrzymania za pomocą opracowanych modeli predykcyjnych oraz rozszerzenie tych możliwości z silników lotniczych na inne urządzenia przemysłowe. W ten sposób powstał Predix – system operujący w chmurze, mający być przyszłością GE. To Predix w pierwszej mierze miał wprowadzić GE w 2020 na listę 10 największych światowych producentów oprogramowania z przychodem 4 miliardów dolarów osiąganych tylko z tego tytułu. Tyle, że nigdy do tego nie doszło.
Jeszcze raz okazało się, że dobre chęci, głęboka kieszeń, a nawet dobre wyczucie dominujących na rynku trendów nie wystarczą dla zapewnienia sukcesu transformacji cyfrowej. GE, pomimo spadku wyceny swoich akcji, w dalszym ciągu był jednym z największych konglomeratów gospodarczych na świecie. Predix był zatem „skazany” na wielkość od dnia zero. Zamiast skupić się na rozwoju produktu skierowanego na wąski wycinek rynku, a dopiero później dobudować odpowiednią strukturę dla dystrybucji, wsparcia i dalszego rozwoju takiego produktu, GE zdecydowało się na zbudowanie pełnej struktury od samego początku. A jako że każdy proces rozwoju oprogramowania ma swoje wzloty i upadki, wszystkie te zasoby musiały czekać w gotowości aż produkt przejdzie chorobę wieku dziecięcego. Predix miał być produktem uniwersalnym dla wielu gałęzi przemysłu, co uniemożliwiało skupienie się jedynie na określonym wycinku rynku i szybkie wdrożenie do produkcji – wiek dziecięcy Predixa okazał się zatem nie tylko bolesny, ale też dłuższy niż przewidywano. Z nie do końca jasnych przyczyn, GE zdecydował się także na budowę własnych centrów danych i własnej chmury obliczeniowej – co było nie tylko kosztowne, ale także dużo dłuższe i mniej efektywne niż postawienia na partnerstwo z jednym z wielkich tego rynku (AWS, Microsoft czy Google). Miało to olbrzymie znaczenie, jako że przetwarzanie terabajtów danych otrzymywanych z silników lotniczych czy też olbrzymiej masy danych uzyskiwanych w wyniku przeprowadzonego rezonansu magnetycznego wymagało potężnych mocy obliczeniowych. Nic zatem dziwnego, że rezultat końcowych starań GE był daleki od tego jaki zakładano. Produkt końcowy miał wiele błędów, bardzo trudny interfejs użytkownika, a do tego nie wszystkie zakładane funkcjonalności udało się zaimplementować. Jak to stwierdzili dziennikarze Wall Street Journal w swojej książce, GE włożył ciasto do piekarnika i już po 5 minutach pieczenia zaoferował gościom zaproszonym na kolację.
Inną kwestią była kwestia pozyskiwania do GE Digital zdolnych programistów, którzy wybraliby GE mając do wyboru Google, Microsoft czy AWS. Temu służyła decyzja o wyborze Doliny Krzemowej i miejscowości San Ramon. Niestety i ten element wydaje się nie zagrał wystarczająco dobrze, a odległa lokalizacja (35 mil od przedmieść San Francisco) i zakup starych budynków biurowych po Pacific Bell (budynki te miały być ponoć inspiracją dla Scotta Adamsa i stworzonej przez niego postaci Dilberta) z pewnością nie pomogły w przekonaniu młodych talentów o wyższości GE Digital nad gwiazdami cyfrowego rynku takimi jak Facebook czy Amazon.
To jednak nie koniec. Jak pisze sam Immelt, w 2013 Tom Siebel (twórca oprogramowania Siebel, a po jego sprzedaży, założyciel firmy C3.ai, zajmującej się wdrażaniem mechanizmów sztucznej inteligencji w przedsiębiorstwach) ostrzegał go, że pomimo dobrze obranego kierunku, kultura GE nie pozwoli na realizację jego celów. Zdaniem Siebla GE był zbyt duży, aby skutecznie transformować go do cyfrowej postaci, co do pewnego stopnia potwierdza się we wspomnieniach Immelta piszącego o korporacyjnych „przeciwciałach” które zaczęły wytwarzać się wokół GE Digital. O obawach dotyczących kanibalizacji przychodów uzyskiwanych przez GE, na jakże lukratywnym rynku utrzymania silników lotniczych i które po jego odejściu z firmy, wepchnęły projekt Immelta na boczny tor.
Opowieść o nieudanej transformacji cyfrowej to, jak już wspomniałem, jeden z wielu bardzo interesujących wątków historii GE ostatnich dwudziestu lat, które można odnaleźć na karatach obu cytowanych książek. To jednocześnie ciekawy głos w dyskusji na temat zmian dokonywanych w dużych firmach mających (oficjalnie czy nie) status incumbenta w danym obszarze gospodarki. To opowieść o przywództwie w skomplikowanych czasach, wymagających podejmowania trudnych decyzji. Również i w tym aspekcie wspomnienia Immelta i krytyczna w stosunku do niego narracja dziennikarzy WSJ dowodzą, że stosunkowo łatwo jest dostrzec konieczność dokonania zmiany sposobów i kierunków działania przedsiębiorstwa, jednak dużo trudniej doprowadzić raz rozpoczęty proces cyfrowej transformacji do szczęśliwego końca. Zdaniem MIT Sloan i Cap Gemini udaje się to jedynie 15% CEO’s. Jedno jest pewne – Jeff Immelt nie znalazł się wśród tej drugiej grupy.
„Hot Seat” Jeff Immelt, Hodder & Stoughton, 2021
“Lights Out” Thomas Gryta, Ted Mann, Houghton Mifflin Harcourt, Boston New York, 2020
Zostaw komentarz
You must be logged in to post a comment.