Zanim konflikt przerodzi się w mobbing

Dyskusje na temat mobbingu są wyjątkowo spolaryzowane. Są tacy którzy każdy przykład zachowań niepożądanych w firmie (chociażby takich jak podniesienie głosu, nieodpowiednie żarty, czy też krytykowanie osobistych przekonań) traktują jako mobbing, a tym którzy się ich dopuszczają przypisują łatkę mobbera lub przemocowca. Są też tacy, którzy od blisko 20 lat, od kiedy mobbing został w Polsce zdefiniowany, twierdzą, że jest to fanaberia, a pracownicy organizacji są po prostu coraz bardziej przeczuleni. Prawda, jak to zwykle bywa, jest gdzieś pośrodku, a zrozumienie tego może nam pomóc w efektywnym przeciwdziałaniu przyczynom mobbingu zamiast jego skutkom.

Od tolerowania do braku akceptacji

Jeszcze kilkanaście lat temu, w środowiskach pracy zwracano relatywnie małą uwagę na zachowania, które dzisiaj określa się mianem niepożądanych lub nawet toksycznych. Gdy ktoś się ich dopuszczał, zrzucano to przeważnie na kanwę ciężkiego charakteru lub stresującej atmosfery w pracy. Z pewnością nie zastanawiano się, z czego one wynikają, a gdy ktoś ze względu na takie zachowania rezygnował pracy, często przyklejano mu łatkę słabego lub przeczulonego. Szczęśliwie tendencja do bagatelizowania takich zachowań zanika. Zaczynamy rozumieć, że eliminacja takich zachowań ze środowiska pracy przynosi wyraźne korzyści, choćby pod kątem zmniejszenia rotacji i utrzymania talentów. Już 5 lat temu w ankiecie przeprowadzonej przez portal LinkedIn stwierdzono, że 65% osób wolałoby zarabiać mniej, a 26% mieć niższą pozycję w organizacji niż radzić sobie ze złym środowiskiem w miejscu pracy. Od tego czasu, wedle kolejnych badań, wskazany odsetek osób przedkładających kulturę organizacji ponad osobiste korzyści, z roku na rok tylko wzrasta.

Na zmianę postrzegania mają wpływ nie tylko eksponowane w mediach przypadki skrajnych zachowań naruszających godność innych osób, które pokazały nam jak szkodliwe dla poszczególnych firm mogą być skutki tolerowania tego typu praktyk, ale przede wszystkim zmiana pokoleniowa, za którą podążyło przesunięcie granic akceptowalności określonych grup zachowań. Przedstawiciele najmłodszych pokoleń, będąc szczególnie wyczulonymi na sposób w jaki są traktowani, nawet jeżeli nie zawsze są w stanie otwarcie zaprotestować przeciwko zachowaniom niezgodnym z ich wewnętrznymi wartościami (to wedle badań wykracza poza ich strefę komfortu), są gotowi tylko i wyłącznie z tego powodu porzucić pracę z dnia na dzień (co zdają się potwierdzać wcześniej cytowane badania). To powoduje, że pracodawcy chcąc utrzymać w swojej firmie talenty, muszą zadbać o kulturę organizacyjną w swoich firmach nastawioną na identyfikowanie i eliminowanie takich zachowań. I oczywiście, znajdą się tacy, którzy będą prześmiewczo mówić, że te osoby (z najmłodszych pokoleń) to „płatki śniegu” (jak określa się przedstawicieli pokoleń „y” i „z” ze względu na ich większą wrażliwość na zachowania, które dla starszych pokoleń były neutralne – żeby nie powiedzieć naturalne), tyle, że to niczego nie zmieni. Wskazane podejście przedstawiciel tych pokoleń jest faktem, który albo możemy zaakceptować, albo (tak długo jak się to nie zmieni – co może nigdy nie nastąpić) możemy ponosić negatywne konsekwencje jego kontestowania.

Z resztą, sam brak akceptacji dla zachowań niepożądanych, nie jest niczym złym. Konieczne jest jedynie, umiejętne definiowanie co jest rzeczywistą przyczyną takich zachowań, niewrzucanie wszystkich zachowań do jednego worka (przez często błędne nazywanie ich mobbingiem) oraz co wydaje się najcięższe, umiejętne rozdzielanie zachowań na niepożądane i akceptowane.

W poszukiwaniu granicy oraz rozwiązań

Jak bardzo byśmy się starali, nie zawsze jesteśmy w stanie wychwycić cienką granicę pomiędzy tym co jest niepożądane, a tym co jest akceptowane. Oczywiście są takie zachowania które zawsze będą jednoznacznie negatywne (takie jak groźby, rozsiewanie plotek, czy też publiczne wyśmiewanie kogoś), ale będzie też pewna kategoria zachowań, które tylko dla części z nas będą jednoznacznie niepożądane (jak np. żarty o określonej tematyce, otwarte wyśmiewanie tematów, które dla kogoś są wrażliwe lub przekleństwa), takich które wynikają ze sposobu komunikacji jakiego zostaliśmy nauczeni (bez intencji skrzywdzenia kogokolwiek), pomimo, że odbiorca będzie na nie reagował bardzo negatywnie (czego przykładem może być np. mówienie podniesionym głosem, przerywanie wypowiedzi, czy też otwarte krytykowanie wykonywanej pracy) czy też takich, które będą odbierane osobiście przez ich adresatów pomimo, że osoba która się ich dopuszcza ma całkowicie odmienną intencję (co może mieć miejsce przy wywołaniu u drugiej strony poczucia unikania kontaktu, odbierania prac wcześniej danych do wykonania, czy też, otrzymywania do wykonania prac bezsensownych). W tym ostatnim przypadku (rozbieżności w intencjach), brak nadania kontekstu naszemu działaniu (np. wspomnianemu odebraniu zadania do wykonania) może spowodować, że pracownik zamiast potraktować to jako element zarządzania pracą, będzie to traktował jako kwestionowanie jego przydatności zawodowej.

Jedyną drogą do niepowstania na tym gruncie konfliktów lub ich rozwiązywania, gdy wystąpią, jest otwarta komunikacja i sygnalizowanie przez osoby, które czują się dotknięte danymi zachowaniami, że to przekracza ich granice. Gdy tego nie robimy w ujęciu poszczególnych kwestii, które nas różnią (naszych poglądów, przekonań, ale także sposobów komunikacji i zarządzania) może dochodzić do konfliktów, które mogą się zaogniać i w konsekwencji eskalować do mobbingu (w szczególności tam, gdzie jedna ze stron konfliktu zacznie dominować nad drugą). Oczywiście, aby to zadziałało, nie tylko potrzebne jest stworzenie przez firmę przestrzeni na taką dyskusję oraz podniesienie ręki ze strony odbiorcy zachowania, ale też adekwatna reakcja ze strony osoby, której się je zarzuca. Taka reakcja może polegać między innymi tak na wyeliminowaniu zachowania, które kogoś osobiście dotyka (lub zastąpieniu go inną formą wyrażania myśli), na (w szczególności tam gdzie pomimo zwrócenia nam uwagi mamy poczucie, że nasze zachowanie było adekwatne) nadaniu kontekstu naszym działaniom i wytłumaczeniu odbiorcy komunikatów naszych rzeczywistych intencji, ale też na wytłumaczeniu dlaczego w naszej ocenie takie zachowanie powinno być obiektywnie uznane za akceptowane (jeżeli tak rzeczywiście jest).

Nie każde zachowanie niepożądane będzie mobbingiem

Co trzeba wyraźnie podkreślić, nie każde zachowanie, które uznajemy za niepożądane (w tym takie które moglibyśmy odbierać jako wrogie czy negatywne) którego doświadczamy w pracy, będzie mobbingiem. Zdecydowana większość będzie pochodną różnych form konfliktu.

W przypadku konfliktu mówimy o pewnej formie niezgodność także w zakresie wzajemnych interesów. Ze względu na to, że jako ludzie różnimy się w wielu obszarach, popadanie w konflikty jest nieuniknione i paradoksalnie może doprowadzić do dobrych rezultatów, w szczególności wzajemnego zrozumienia zwaśnionych stron. Warunkiem koniecznym jest ustalenie rzeczywistych przyczyn konfliktu oraz wypracowanie rozwiązań, aby dany konflikt dalej nie eskalował, a strony zrozumiały jak na danym gruncie mogłyby w przyszłości go unikać. Konflikt niezarządzony na odpowiednio wczesnym etapie może być początkiem mobbingu – ale zdecydowanie nie musi. Dla rozwiązania konfliktu konieczna jest dwustronna komunikacja i próba otwartego zrozumienia co jest pierwotną przyczyną konfliktu, celem jej wyeliminowania. Jeżeli konflikt wynika z różnych wartości jakimi się kierujemy, rozwiązaniem może być m.in. wspólna decyzja, aby pewnych tematów nie poruszać w dyskusji albo ustalenie, że jeżeli dana dyskusja będzie przekraczać czyjeś granice, będzie to sygnalizowane, a druga strona to uszanuje. Jeżeli konflikt wynika z błędów w komunikacji, warto doprowadzić do ustalenia jaka intencja przyświecała nadawcy, a jak komunikat odbierała druga strona, aby na przyszłość spróbować wyeliminować określone błędy komunikacyjne. Finalnie, jeżeli konflikt wynika z rozbieżności interesów, pomocna może się okazać otwarta dyskusja na temat wzajemnych potrzeb, aby je pogodzić i znaleźć wspólny cel. Ile jest konfliktów, tyle będzie alternatywnych rozwiązań. Jednego uniwersalnego, pomimo najszczerszych starań nie znajdziemy.

Nie każdy konflikt da się w prosty sposób rozwiązać, a czasem do jego rozwikłania będziemy potrzebowali wsparcia osób trzecich (jak wspólny przełożony lub niezależny mediator). Jedyną rzeczą, której nie powinniśmy robić to ignorować konfliktów, jako że ze względu na ich naturę, niezarządzone będą miały tendencję do eskalacji, a nierzadko do angażowania w konflikt osób trzecich, co niechybnie może prowadzić do sytuacji, w której ktoś z konfliktu będzie chciał wyjść obronną ręką dążąc do jego wygrania przez zdominowanie drugiej strony. Dopiero ten ostatni przypadek, najczęściej będzie prowadził do faktycznego mobbingu.

Gdy konflikt przeradza się w mobbing

Co może świadczyć o tym, że konflikt przeradza się w mobbing? Może na to wskazywać szereg elementów.

Po pierwsze (co było już wskazywane powyżej, a co podkreśla się także w orzecznictwie sądowym) tym co odróżnia konflikt od mobbingu jest traktowanie stron jak „równorzędnych” partnerów, którzy wzajemnie wyrażają swoje racje (nawet jeżeli są one wyrażane emocjonalnie lub z wykorzystaniem niepożądanych zachowań takich jak krzyk lub wzajemne przerywanie sobie wypowiedzi). Z kolei mobbing jest stosowany przez mobbera wobec bezbronnej ofiary, co wyklucza jednocześnie, aby ofiara mogła być aktywną stroną konfliktu. Czyli dla wystąpienia mobbingu, sytuacja, w której dwie osoby mają przestrzeń do dyskusji (a nawet otwartego sporu) musi się przerodzić w relację, w której jedną ze stron zaczyna wyraźnie dominować, niejako siłowo próbując zmienić przekonania lub nastawienie drugiej strony.

Po drugie, zachowania muszą uderzać w drugą stronę i nie mogą mieć incydentalnego charakteru. Mobbingiem nie będą jednorazowe zachowania (a nawet akty przemocy) tworzące u drugiej strony poczucie dyskomfortu. Nie będzie nim także uzasadniona krytyka (nawet jeżeli nie podoba nam się to co słyszymy), jak i zła organizacja pracy. Za mobbing będą uznawane przy tym te zachowania, które będą wykorzystywane, aby zdominować drugą osobę, w tym doprowadzić do siłowej zmiany jej nastawienia pod nasze potrzeby.

Po trzecie, mobbing będzie wywoływał u jego ofiary skutek w postaci zaniżonej oceny przydatności zawodowej. W praktyce każda osoba, która zaczyna się stawać ofiarą mobbingu, będzie przejawiała cechy postępującego wycofywania, zmniejszającej się systematycznie efektywności w pracy, czy też ucieczki od kontaktu z osobą, której zachowania bezpośrednio w nią uderzają.

Jeżeli zauważymy którykolwiek z powyższych objawów, lub zaobserwujemy, że w relacji konfliktu jedna ze stron staje się bezbronna, bezwolnie stając się ofiarą zachowań niepożądanych kierowanych względem niej przez drugą stronę oraz tracąc zdolność do reagowania na to co ją dotyka, bezsprzecznie powinniśmy zainterweniować, co najmniej próbując ustalić, czy nie doszło do przekroczenia granic w których relatywnie neutralny konflikt nie przeradza się w mobbing. To może być dla nas ostatnia szansa na rozwiązanie problemu, zanim dana osoba odejdzie z pracy lub zanim nie dojdzie po jej stronie do powstania szkód, które będzie już wyjątkowo ciężko naprawić.

Działajmy zanim będzie za późno

Pomimo, że najczęściej reagujemy wtedy, gdy mierzymy się z realnym problemem, warto zrozumieć, że w przypadku zachowań niepożądanych, konfliktów oraz mobbingu, czas naszych reakcji ma znaczenie. Ignorowanie problemu, tak z poziomu osoby, której dana sprawa dotyczy jak i samej organizacji, może niechybnie prowadzić do eskalacji sytuacji oraz utraty kontroli nad jej rozwojem. Dbajmy więc o profilaktykę, której początkiem jest zbudowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej opartej na otwartej komunikacji, w której każdy ma prawo do tego, aby być wysłuchanym, a każdy komu zwraca się uwagę na określone zachowania wysłucha ze zrozumieniem argumentów drugiej strony. To nie oznacza, że zawsze zgłaszający będzie mieć rację, a wszystkie zgłaszane zachowania należy z góry uznawać za niepożądane. Należy mieć jednak przestrzeń na to, aby móc to obiektywnie ocenić i móc odpowiednio zareagować.