Rozmowa z Tiną Sobocińską. Dyrektorką HR z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w międzynarodowych organizacjach, o tym co łączy, a co dzieli wyprawę na Kilimandżaro z przeprowadzaniem procesu transformacji cyfrowej HR, jak złożony jest proces transformacji cyfrowej HR i kto powinien być nim zainteresowany oraz jak tworzyć hybrydowe organizacje, aby łączyły, a nie dzieliły członków naszego zespołu.
Cofnę się trochę do Twojego doświadczenia. Co było dla Ciebie najcięższe w tych wszystkich procesach transformacji cyfrowej, w które byłaś zaangażowana, które prowadziłaś, nadzorowałaś?
Najtrudniejsza jest zawsze zmiana. Zmiana naszego mindsetu. dostrzeżenie jej korzyści. Wysiłek związany z tym, żeby zmienić swoje nawyki. Najczęściej, jeżeli widziałam jakieś trudności we wprowadzaniu cyfryzacji, to one były związane z oporem, artykułowanym bezpośrednio, albo oporem biernym przejawiającym się w tym, że dana osoba mimo tego, że dostała dostęp do technologii i została przeszkolona, nie korzystała z niej. Oczywiście im wyżej mamy sponsorów wspierających zmianę, – zarząd lub regionalne zespoły zarządzające zmianą, tym jest łatwiej ją przeprowadzić.
Czy znalazłaś jakąś korelację, jeżeli chodzi o łatwość przekonywania do zmiany mindsetu w ujęciu poszczególnych pokoleń? 10 lat temu sporo pisałaś o pokoleniu millenialsów. W ciągu ostatnich 10 lat na rynku pracy pojawiło się nowe pokolenie i nowe wyzwania. Czy jesteśmy w stanie znaleźć taką wyraźną korelację pomiędzy trudnością w zmianie mindsetu a pokoleniami, czy jednak jest to bardzo indywidualne?
Myślę, że to jest dzisiaj indywidualne właśnie z tego powodu, że jesteśmy w naszym życiu codziennym otoczeni technologiami. O ile kiedyś wydawało się, że łatwiej jest przekonać do technologii pracowników umysłowych niż pracowników fizycznych, bo oni mieli inny dostęp do tych technologii, tak dzisiaj prawie każdy ma jakiś rodzaj smartfona. To powoduje, że właściwie każdy zamawia produkty i usługi online. Tutaj absolutnie nie ma barier związanych z rolą czy charakterem pracy, ani też ograniczeń pokoleniowych. Dziękuję Ci za ten research, który przeprowadziłeś. To bardzo miłe, że zajrzałeś do mojego tekstu sprzed 10 lat. Rzeczywiście zawsze młode pokolenie challenguje rzeczywistość. I to jest bardzo dobre, zwłaszcza w takich konstruktywnych obszarach, jak technologie i nasz styl życia. Młodzi ludzie, wychowani w środowisku technologii, są bardzo dobrymi mentorami dla osób, które mogą mieć trudności z tym, żeby z technologiami na co dzień funkcjonować. Zazwyczaj mentoring kojarzy nam się z dojrzałością w biznesie i w życiu, natomiast w tym przypadku ludzie z tego pokolenia mogą świetnie nam pomagać. Ja sama korzystałam z pomocy mentorki, która była znacznie ode mnie młodsza. Miała 22 lata, kiedy ze sobą pracowałyśmy. Poprosiłam ją o mentoring, ponieważ chciałam zbudować strategię mojej obecności w mediach społecznościowych i stwierdziłam, że potrzebuję spojrzenia bardzo młodej osoby, która w naturalny i skuteczny sposób korzysta z mediów społecznościowych. Myślę, że w tym ujęciu wszelkie granice i bariery bardzo mocno się zacierają.
Dla wszystkich, którzy nie mieli okazji czytać. Dziesięć lat temu pisałaś o ośmiu sposobach na millenialsów. Tytuł był trochę przewrotny, bo twoja ocena pokolenia Y była w pełni pozytywna. Czy masz 8 sposobów na pokolenie Z? Czy Twoja ocena tego najmłodszego pokolenia jest tak samo pozytywna?
Jestem optymistką, więc zawsze przeczytasz albo usłyszysz ode mnie coś pozytywnego. Widzę, że młode pokolenie bardzo mocno, tak jak już wspomniałam, challeguje nasz sposób działania i myślenia. Pewnie gdybym teraz zajrzała do mojego tekstu sprzed 10 lat, to bardzo wiele z tych ośmiu punktów by się pokrywało z tym, co dzisiaj możemy powiedzieć o pokoleniu Z. Przede wszystkim są to osoby, które mają bardzo jasną hierarchię wartości. Dzisiaj wiele młodych osób mówi, że nie chcą pracować w korporacjach. A jeśli już, to w takich korporacjach, które potrafią tworzyć wyższy sens, i które pozostawiają pracownikom dużą przestrzeń na ich rozwój. Młodzi chcą mieć dobrych mentorów i dobrych coachów. W organizacji nie akceptują hierarchicznego podejścia do zarządzania. Chcą pracować w środowisku technologicznym, bo to po prostu daje większą efektywność – to ma sens. Widzę bardzo dużo plusów w tym, że młodzi ludzie inaczej podchodzą do pracy i do oczekiwań niż my. Ostatnio mówimy o zjawisku great resignation. Wielu pracowników – zwłaszcza młodych ludzi – często zmienia pracę. Z pewnością wpływa na to rynek pracownika, z którym mamy do czynienia na przestrzeni ostatnich lat, chociaż nie jest to z pewnością jedyny czynnik. Niewątpliwie sam fakt możliwości wykonywania pracy zdalnej dla każdej firmy i organizacji na świecie podnosi poprzeczkę i zwiększa liczbę możliwości. Firmy polskie, które mają bardzo duży potencjał, jeśli chodzi o pracę w technologiach, dostają projekty z całego świata, zastanawiają się, jak zatrzymać talenty. Jak stworzyć zdrowe i atrakcyjne środowisko pracy. Widzę bardzo duży potencjał do zmian, które związane są z kulturą wewnętrzną organizacji. Temat kultury powrócił wraz ze schyłkiem pandemii dlatego, że zaczęliśmy pracować inaczej. W trakcie pandemii wydawało nam się, że przenosimy się do domów na trzy tygodnie, może trzy miesiące, a jak wiemy, w niektórych przypadkach trwa to do dziś. W tamtym momencie, kiedy podchodziliśmy do pracy zdalnej jako rozwiązania kryzysowego, wiele rzeczy mogliśmy sobie wybaczyć, bo po prostu próbowaliśmy uchronić nasze biznesy przed zablokowaniem operacji. Okazało się, że to bardzo dobrze działa. Teraz jest czas na to, żeby zdefiniować pracę hybrydową, czyli połączenie pracy zdalnej z pracą w biurze w bardzo świadomy sposób. Przetestować różne rozwiązania już na spokojnie. Młodzi ludzie nie akceptują faktu, że mogą usłyszeć w firmie od swojego managera „wracaj do biura na 100%”. Oczywiście wiemy, że całkowita izolacja, odsunięcie się od fizycznego kontaktu ze współpracownikami ma wiele mankamentów. W tamtym okresie rotacja pracowników była dość duża, ale wszyscy wyciągnęliśmy z tego wnioski i dzisiaj onboarding odbywa się zazwyczaj w większym stopniu w bezpośrednim kontakcie z menadżerem i zespołem. Młodzi ludzie często mówią, że praca zdalna jest super, bo oszczędzam czas na dojazd do biura. Redukujemy także nasz ślad węglowy. To też jest bardzo ważne w świadomości młodego pokolenia. Z drugiej strony mamy świadomość, że młodzi ludzie często potrzebują relacji. Model hybrydowy często dla nich jest rozwiązaniem optymalnym. Wrócę do tego wątku redukcji śladu węglowego, bo jest on często pomijany, a z pewnością jest niezwykle istotny. Jeśli chodzi o młode pokolenie, jesteśmy dzisiaj obserwatorami czasami drastycznych sytuacji, kiedy aktywiści oblewają zupą obraz Van Gogha czy inne obrazy w galeriach, muzeach. To jest rzeczywiście bardzo kontrowersyjny styl alarmowania o sytuacji planety. Sama mogę odnieść to do swoich emocji, bo w momencie, kiedy usłyszałam o obrazie Van Gogha oblanym zupą pomidorową byłam zbulwersowana. Pierwsza moja reakcja taka była, że to jest skandaliczne, ale po kilku godzinach pomyślałam sobie, że może ci aktywiści rację, może naprawdę jesteśmy za bardzo zachowawczy. Katastrofa ekologiczna jest blisko, a my cały czas tego nie chcemy zaakceptować, nie chcemy tego dostrzec. Dlatego uważam, że młode pokolenie zdecydowanie wnosi w nasze życie dużo wartości. Często być może dla nas obiektywnie trudnych do zrozumienia, ale to jest stymulator postępu.
Bo chyba niezgodnych z naszymi wartościami albo sposobem postrzegania przez nas świata. Ale też konformizmem, w który często jako dorośli wpadamy.
Tak, rozumiemy już, że świat nie jest czarno-biały i jest ta strefa szarości. A ta szarość ma czasami miłe konformistyczne odcienie. Lubimy w tym być. A młode pokolenie mówi „nie”, musimy czasami w pewnych tematach być zero jedynkowi.
Wróciłbym jeszcze na chwilę do tematu tego najmłodszego pokolenia. Powiedziałaś, że oni są zero jedynkowi i to jest całkowicie zgodne z tym, co powiedziałeś też dwie chwile wcześniej: jeśli nie możemy pracować zdalnie – odchodzimy z pracy; nie zgadzamy się z waszymi wartościami – odchodzimy z pracy; nie jesteśmy w stanie pracować w hierarchicznej strukturze – potrzebujemy nowej organizacji, która jest zdecydowanie bardziej elastyczna. Niektórzy pomyśleli by: nieprzemyślane, lekkomyślne. Jak Ty uważasz?
Myślę, że część tych decyzji pewnie ma sens, bo szukanie miejsca, gdzie nasze wartości są spójne z wartością firmy jest wskazane. To tworzy idealny rodzaj współpracy. Prawdopodobnie osoby, które dostrzegają, że nie mogą się odnaleźć w danej organizacji wcześniej czy później albo same odejdą, albo zostaną pożegnane przez swojego pracodawcę. Z drugiej strony dzisiaj zmiana pracy to rodzaj mody, która albo wyhamuje, bo rynek swoim mechanizmami recesji to wystopuje, albo poszczególne osoby, w pewnym momencie stwierdzą, że już są tymi zmianami zmęczone. Był taki moment kilkanaście lat temu, kiedy rynek był podobnie pojemny dla wszystkich, którzy zmieniali często pracę. To też kwestia zmieniających się koniunktur. Z jednej strony każdy indywidualnie dojrzewa do pewnych potrzeb, stabilizacji i albo znajduje miejsce, które jest dla niego odpowiednie, albo rynek to ureguluje. Nie byłabym zatem tak bardzo jednoznaczna co do tego, że można oceniać te kwestie w jednolity sposób. Życzyłabym wszystkim, żeby pracowali w takim miejscu, które jest spójne z ich wartościami. Namawiam firmy do pisania culture book. Zapewnia to moment integracji zespołów wokół wspólnych wartości, zatrzymania się, dyskusji na ten temat. Można zrobić znacznie więcej w organizacjach, które takie spójne wartości mają. Często jest tak, że te wartości nie są po prostu uświadomione, bo o tym nie rozmawiamy. A przecież kultura, tak jak powietrze, jest wokół nas.
Jesteśmy w stanie pogodzić wartości. Jesteśmy w stanie zbudować organizację, która kieruje się tymi samymi wartościami, ale czy jesteśmy w stanie w ramach jednej organizacji szczególnie tak multipokoleniowych, z jakimi mamy dzisiaj do czynienia, zbudować jeden styl funkcjonowania? Z jednej strony mamy starsze pokolenia, które preferują stabilną pracę w określonych ramach czasowych. Tak funkcjonowali przez lata. Z drugiej strony mamy naszych cyfrowych nomadów, ludzi, którzy nie wyobrażają sobie, że mogliby pracować tylko i wyłącznie w biurze. Ludzi, którzy cenią sobie elastyczność i możliwość decydowania o tym, kiedy przyjdą do pracy, kiedy z niej wyjdą. Nastawionych bardziej na zadania, niż na czas. Czy tak sprzeczne sposoby życia w relacjach firmowych są możliwe do pogodzenia?
Moje doświadczenie potwierdza, że jest to możliwe. Przykładem jest właśnie praca hybrydowa. Nie mamy naturalnie jednej właściwej recepty na pracę hybrydową, która sprawdza się w każdej organizacji. Najczęściej najpierw Zarząd określa rodzaj ram, w jakich będziemy funkcjonować, czy w firmie będziemy mieć jeden rodzaj pracy, czy będzie praca remote first lub office first, czy będzie to zbiór rozwiązań. Zarząd określając takie ramy, daje potem decyzyjność menadżerom, a oni kaskadują te ramy na swoje zespoły. I to jest przestrzeń do uzgodnienia w zespole, jak będzie to u nas funkcjonowało. Jest jeszcze trzeci poziom, potrzeby indywidualne. Tutaj najczęściej osoby, które mają potrzebę przychodzenia do biura są zapraszane do tego biura pięć dni w tygodniu, jeżeli tylko mają na to ochotę. Natomiast bywają takie sytuacje, że nawet jeżeli umawiamy się na dwa dni pracy w biurze w tygodniu, ale jest osoba, która na przykład jest w ciąży i mówi, że będzie mogła pracować dłużej, jeśli nie będzie przyjeżdżała do biura, to też taka elastyczność i decyzja menedżera może spowodować, że zespół będzie w komplecie przez dłuższy czas. Słowo elastyczność i określanie takich różnych poziomów jest ważne. Bardzo ważne jest też to, że w naszym świecie są pewne rozwiązania, które powinniśmy odmitologizować. Na początku praca zdalna była traktowana jako benefit, a dziś to po prostu nowy styl pracy. Jeżeli więc odczarujemy podejście do pracy zdalnej czy pracy hybrydowej i powiemy sobie, że to jest styl pracy, który w pewnych rolach jest możliwy, a w pewnych nie to też jest OK. Nie wszyscy pracujemy w ten sam sposób, więc taka elastyczność i rozsądek w układaniu indywidualnych potrzeb, są bardzo potrzebne. Myślę, że tutaj wchodzimy na taki grunt zaufania, które jest potrzebne w każdej organizacji. Na grunt partnerstwa i przywództwa, które w tych szalonych czasach są bardzo mocno oparte na roli menedżera – lidera, który nie tylko zapewnia koordynację pracy, zarządza wynikami, ale jest też osobą, która elastyczność rozumie i potrafi ją wdrożyć.
Pojęcie cyfrowego nomada pierwszy raz pojawiło się w książce Cugio Makimoto i Davyda Mannersa z 1997 roku. Pisali oni, że technologia jest w stanie pozwolić na zmianę życia i podejście społeczeństwa do pracy w drodze – tego czegoś, co my dzisiaj rozumiemy jako praca zdalna, praca z dowolnego miejsca na świecie. Czy uważasz, że to technologia była determinantem naszej zmiany sposobu pojmowania pracy zdalnej? A może to się jeszcze nie zmieniło? Czy dzisiejsi pracodawcy są gotowi na tę zmianę i czy rzeczywiście przeszli w tym zakresie transformację swojego mindsetu? Czy są otwarci na pracę hybrydową, czy jednak jeszcze jest dużo do zrobienia w tej mierze?
Bycie cyfrowym nomadem to jest jeszcze niszowy temat. Mój kolega Iwo Szapar, który napisał świetną książkę na ten temat, jest dla mnie przykładem, że to jest możliwe. Można tak podróżować z rodziną i żyć i pewnie jest to jakiś rodzaj stylu życia wielu osób. Myślę, że technologia w tym pomaga, natomiast bardziej widzę w tym taki rodzaj ciekawości świata i apetyt na to, żeby nie być w jednym miejscu zbyt długo. To na pewno jest styl życia, który ma wspaniałe aspekty, ale jednocześnie wiąże się z różnymi wyzwaniami. Z natury jako ludzie jesteśmy raczej przywiązani do pewnych miejsc. Natomiast jeśli chodzi o pracę, uważam, że jest jeszcze dużo tematów do przepracowania. Począwszy od tego, że cały czas jeszcze budujemy zaufanie do tego stylu pracy. Wielu liderów jeszcze ma poczucie potrzeby kontroli i wydaje im się, że jak ktoś siedzi przy biurku i możemy zajrzeć co robi, to jest lepiej. Bardzo często słyszę, że praca hybrydowa sprawdza się na dwa lata, ale zobaczymy, czy uda się to utrzymać w dłuższym okresie. To jest na pewno kwestia zaufania temu modelowi pracy i oczywiście ludziom, którzy ją wykonują. To zaufanie budujemy obustronnie. To nie jest tak, że dostajemy je po prostu w pakiecie i jako pracownicy nie musimy tego zaufania na co dzień budować. Wręcz odwrotnie. Drugi temat to jest to, że w pracy hybrydowej cały czas uczymy się, co jest jeszcze nam potrzebne. Uczyliśmy się na początku w skali organizacji jak pracować hybrydowo, kiedy jesteśmy w różnych miejscach w różnym czasie, a na przykład mamy spotkania. Ustalaliśmy, że będziemy starać się skracać zarówno liczbę spotkań, jak i ich długość. Teraz jest taki czas, który jest nam potrzebny, aby zmierzyć efekty tej zmiany. Czy ten test nam się udał, w jaki sposób teraz pracujemy, czy jest nam łatwiej, czy jest nam lepiej i efektywniej. Widzę, że dzisiaj bardzo potrzebujemy umiejętności fasylitowania hybrydowych spotkań, włączania w podobny sposób osób zarówno ekstrawertycznych, jak i introwertycznych, żeby niezależnie od tego, czy więcej osób jest online, czy więcej osób jest w sali, poprowadzić spotkanie tak, aby wszyscy byli zaangażowani w podobny sposób. Myślę, że tutaj mamy jeszcze bardzo dużą przestrzeń do ulepszania tego procesu. Pomagają w tym technologie, które oczywiście bardzo szybko przyspieszyły i dostarczyły nam wielu intuicyjnych rozwiązań, które sprawiają, że naprawdę mamy bardzo dużą bliskość z człowiekiem, który jest po drugiej stronie kamery. Chciałabym, żebyśmy powiedzieli sobie za rok czy dwa, że właściwie praca hybrydowa jest elementem naszego DNA i nie musimy temu poświęcać już tyle uwagi. Wszyscy pracujemy podobnie, jesteśmy w stanie rozwiązać każdy problem niekoniecznie przyjeżdżając do biura. Albo odwrotnie, przyjeżdżamy do biura intencjonalnie, bo dzisiaj potrzebujemy spotkań w biurze. Spotykamy się w biurze i cieszymy się z tych spotkań. Mamy poczucie, że pracujemy, dostosowując pracę do swojego stylu aktywności.
Jesteś ewidentnie propagatorką pracy hybrydowej. Lubisz ją, nie da się temu zaprzeczyć. W każdym wywiadzie, którego udzielasz, wychwalasz pracę hybrydową. Czy według ciebie praca hybrydowa ma jakieś wady?
Powiedziałabym, że ma ona swoje wyzwania. Po pierwsze musimy się jej nauczyć. Łatwiej jest nam pracować wtedy, kiedy jesteśmy wszyscy w jednym miejscu albo online, albo wszyscy w jednej sali. Kiedy ten model mieszamy, uczymy się komunikować inaczej. To jest pewnego rodzaju trudność, którą pokonujemy poprzez proces uczenia się i zdobywania nowych doświadczeń. Myślę, że w pracy hybrydowej jest też ten rodzaj elastyczności, która wymaga od nas intencjonalności. Po co mamy spotykać się w biurze zamiast online? Praca hybrydowa z elementami pracy zdalnej dała nam świadomość, że bardzo ciekawym rodzajem pracy jest praca głęboka. Pracy głębokiej też wszyscy musimy się nauczyć. Po pierwsze na poziomie indywidualnym, żeby nawet jeżeli pracujemy z domu i mamy kompletną ciszę i spokój, to mamy wówczas w kalendarzu wpisaną godzinę na pracę głęboką, bo na przykład przygotowujemy raport czy prezentację – bo pracujemy koncepcyjnie. Wyzwaniem jest to, żebyśmy odłączyli swoje komunikatory, nie sprawdzali cały czas, czy ktoś wysłał nam coś na slacku, lub Whatsappie, albo co się dzieje w świecie. To wyzwanie, które dotyczy nas wszystkich jest związane z przebodźcowaniem, którego doświadczamy i również z unikaniem multitaskingu, który był tak bardzo popularny w ostatnich latach. Myślę, że pewnie jakieś wyzwania się pojawią i być może stanie się tak, że sami w pewnych momentach odczujemy większą potrzebę, żeby być częściej z ludźmi bezpośrednio. Jeszcze nie mamy odpowiedzi na wiele pytań i nie wiemy co nas jeszcze w przyszłości zaskoczy.
Ja też jestem zwolennikiem pracy hybrydowej, tego nie będę ukrywał. Ale to z czym ja osobiście się spotkałem to zatracanie relacji w zespole pomiędzy osobami, które łączą się tylko online. Ostatnio rozmawiałem z kandydatką do pracy i opowiedziała mi historię dlaczego odeszła z ostatniego miejsca pracy. Zaczęła tam pracę w trakcie Covidu i przez półtora roku nie poznała nikogo. To znaczy miała spotkania z ludźmi, wszyscy online wszyscy z wyłączonymi kamerami. Po półtora roku zorganizowano pierwszą imprezę, w której ludzie mieli się integrować i to wszystko było absolutnie wspaniałe. Tylko ona nie wiedziała, z kim rozmawia bo po 1,5 roku współpracy widziała ich pierwszy raz w życiu. Czy dzisiaj, patrząc na najmłodsze pokolenia, które preferują pracę zdalną, patrząc na to, że jednak jesteśmy po okresie Covidu, po okresie wymuszonej pracy z domu, a teraz już dobrowolnej pracy z domu, biorąc pod uwagę, że w pracy hybrydowej mamy tych relacji mniej, a część ludzi rzeczywiście ukrywa się wyłączając kamery, bo nie chcę być obserwowana w środowisku domowym, czy nie grozi nam kryzys relacji w rozumieniu utraty relacji z osobami, z którymi współpracujemy?
Myślę, że ten kryzys relacji mamy już ze sobą. Poczuliśmy jak bolesna jest izolacja, zwłaszcza kiedy jest wymuszona. Kiedy mieliśmy lockdown, musieliśmy się zamykać w domach. Wiele osób, które z racji tego, że pochodzą z innych części Polski niż ich miejsce pracy, zostawało w tych domach same. To był na pewno bardzo bolesny czas i wszyscy doceniliśmy, że relacje w pracy są ważne. Dlatego właśnie jestem zwolenniczką pracy hybrydowej, bo daje nam ona możliwości połączenia tych dwóch form pracy. Ważny jest w tym pewien intencjonalizm, o którym już rozmawialiśmy. Jeżeli pracujemy w biurze to wiadomo, że nie możemy robić integracji co tydzień i robić z tego wielkiej celebracji, że się widzimy. A takie były momenty, kiedy zaczęliśmy wracać do biur, kiedy wręcz panowała euforia. Nawet jeżeli nie wszystkie osoby chciały wrócić, żeby spotkać się jeden lub dwa dni w tygodniu w biurze, to marketing szeptany i relacje od tych osób, które do biura przyszły, zobaczyły jak biuro wygląda, niosły taką pozytywną energię, że za chwilę biuro się wypełniało. Myślę, że teraz jesteśmy już tego świadomi i możemy tylko i wyłącznie na tym budować i z tego korzystać. Więc nawet, jeżeli umówimy się, że wyznaczamy taki dzień, kiedy wszyscy spotykamy się w biurze to powinniśmy unikać ad hoc’u, bo nikt nie lubi być zaskakiwany tym, że dzień wcześniej ktoś go zaprasza do biura. Takie sytuacje traktujemy absolutnie wyjątkowo. Natomiast jeżeli jest tak, że się umawiamy i możemy sobie zaplanować dojazd do biura a jednocześnie odwiezienie dziecka do przedszkola, to tworzymy pewien rytm. W ten jeden dzień w tygodniu w biurze jemy razem posiłek i to już jest rodzaj pewnej integracji. Dzięki temu zapewniamy sobie możliwość poznawania się, bo to, czym się wymieniamy między sobą, to najczęściej inne informacje niż te, które wymieniamy operacyjnie, w temacie projektu czy klientów. Możemy stworzyć sobie taką przestrzeń. Często słyszę, jak liderzy mówią, że to jest kolejna zmiana i kolejny temat do zaopiekowania. Ja uważam, że to jest też bardzo dobry obszar do angażowania zespołu i wypracowania zasad: jak zespół chce spędzać czas wspólnie, co możemy wspólnie zrobić, co możemy zrobić w godzinach pracy czy też co możemy zrobić raz na jakiś czas poza pracą. Wiemy, że wiele osób ceni sobie czas prywatny i wcale nie są chętni do tego, żeby go nie poświęcać na spotkania z zespołem w ramach spotkań firmowych. Ale raz na jakiś czas warto to zrobić. To niekoniecznie musi być kosztowne przedsięwzięcie. Ludzie mają arsenał różnych pomysłów, które mogą taką integrację zapewnić. Myślę, że żyjemy w świecie, w którym bardzo ważne jest artykułowanie potrzeb. Te potrzeby są bardzo spersonalizowane i często jesteśmy zaskoczeni tym, że ktoś na przykład wydawał się osobą bardzo optymistyczną a okazuje się, że cierpi na depresję. Albo odwrotnie, osoba, która jest introwertyczna, nagle odkrywa jakąś swoją pasję wychodząc z nową otwartością do zespołu. Jeśli jesteśmy szczególnie w jakiejś trudniejszych momentach to ważne jest to, żeby to artykułować, że potrzebujemy pomocy. Słyszałam historię osoby, która przyjechała do Polski z innego kraju. Taka zmiana to był dla niej szok kulturowy związany nie tylko nową pracą, ale też nowym krajem i otoczeniem. W okresie pandemii, kiedy przez całe miesiące pracowała tylko i wyłącznie zdalnie, codziennie płakała. Ta historia była bardzo osobista i smutna. Myślę, że jeżeli ktoś znajduje się w takiej sytuacji dzisiaj, ważne jest, żeby znalazł odwagę i to zgłosił. Aby poszukał pomocy albo informacji i rozwiązań. Bardzo często takie rozwiązania są obecne w zespołach, u lidera danego teamu albo w HR organizacji.
Absolutnie się z Tobą zgadzam. Czy uważasz, że za transformacją cyfrową i zmianami technologicznymi podąża konieczność wsparcia dla pracowników? Czy to powinna być rola HR-u, czy też każdy pracownik powinien sobie poradzić z tymi wyzwaniami sam?
To jest bardzo dobre pytanie. Uważam, że rola HR-u jest bardzo ważna w budowaniu zestawu różnych rozwiązań w firmie. Wśród tych rozwiązań widzę bardzo dużą potrzebę nie tylko upskillingu, czyli podnoszenia kwalifikacji pracowników, również tych cyfrowych, ale również reskillingu – zmiany kompetencji pracowników. Widzimy w ostatnich latach, że technologie zastępują pracę ludzką w wielu obszarach. Generalnie to jest dobry trend, bo często jakiejś pracy nie chcemy wykonywać, bo ona nie jest rozwojowa. Obserwujemy to w centrach obsługi klienta, gdzie bardzo często już na pierwszym poziomie obsługi rozmawiamy z botami, które zapewniają podstawowe informacje, których potrzebujemy jako klienci, a dopiero w momencie, kiedy nasz problem jest bardziej złożony, łączymy się z konsultantem. To jednak wymaga, aby osoby, które dotychczas wykonywały tę zautomatyzowaną pracę nabyły nowych umiejętności. Jako HR wspieramy ten proces. Również rolą HR jest budowanie kultury otwartości na proces ciągłego uczenia się. Po wielu latach doświadczenia w obszarze zarządzania talentami, pozostaję w przekonaniu, że każdy z nas jest dzisiaj odpowiedzialny za własny rozwój. Powinniśmy być proaktywni, brać na siebie odpowiedzialność, nie czekając na to, aż ktoś tam dostarczy jakieś gotowe rozwiązania. Szukać mentorów i wiedzy, która jest nam potrzebna. Korzystać ze szkoleń, które są powszechnie dostępne na zewnątrz. Właściwie to jest tylko kwestia naszej ciekawości, motywacji i dyscypliny, żeby korzystać z ogólnodostępnej wiedzy. Dostępnej również dzięki platformom i technologiom. Świat się tak szybko zmienia, że nikt nie jest w stanie nam zagwarantować tego, że nasza praca będzie za 5 czy 10 lat potrzebna. Dlatego jest to też kwestia pewnej osobistej odpowiedzialności. Wiele badań i danych wskazuje na to, że wiele ról zniknie. Teraz jeszcze nie jesteśmy w stanie też przewidzieć, jaka będzie nowa rola HR-u. Na pewno cały czas kształtują się nowe potrzeby, więc nowoczesny HR business partner czy dyrektor HR powinien podążać za trendami. Kilka lat temu pojawiła się rola happiness managera, która w niektórych organizacjach bardzo dobrze się przyjęła. To osoba, która dba o dobrostan pracowników i animuje życie firmy. Rozumie potrzeby i zmieniające się priorytety i dba o wellbeing pracowników od strony np. zdrowia psychicznego. Ostatnio przebija się nowa rola związana z diversity & inclusion, która też ma bardzo strategiczną pozycję i patrząc na całą organizację ta rola zapewnia programy i rozwiązania, które wspierają różnorodność i dbają o to, żeby różne osoby miały swój głos i wpływ na firmę. Myślę, że nastąpi też moment, kiedy pojawią się w firmach na większą skalę niż dzisiaj role takich osób, które patrzą holistycznie na środowisko pracy, jak workplace manager, który może nie tylko dbać o to, żeby model pracy hybrydowej mierzyć, doskonalić, ale też dbać o to, żeby środowisko pracy – home office i office- było zintegrowane z modelem, którego potrzebujemy.
Czyli roboty nie zastąpią pracowników?
W dużej mierze zastąpią i myślę, że każdego z nas po części będą uzupełniać. Dlatego też ta elastyczność i otwartość na dostosowywanie się do sytuacji jest bardzo ważna. Wielokrotnie widziałam postawy osób, które kwestionowały postęp. Ale to się nie broni. Największym oponentem zmiany jest nasz umysł. Bardzo lubię takie sformułowanie angielskie disruption – kiedy czuję, że coś mnie wybija z fotela, jest jakimś rodzajem zmiany, która albo przyszła, albo nadchodzi i wprowadza pewien dyskomfort, wręcz niepokój „co to będzie”. Teraz mówimy o nowym świecie metaversum i nie wiemy jak on będzie na nas wpływał, kiedy zawita do naszej rzeczywistości. W takich momentach staram się zawsze zastanowić nad tym, jak się na to przygotować, ale też jakie korzyści to przyniesie, żeby patrząc z poziomu korzyści przygotować się też na związane z tym ryzyka, niebezpieczeństwa i problemy. Uważam, że zmiany które nas dotknęły (może z wyjątkiem wojny, która jest strasznym doświadczeniem), w tym czas pandemii, kiedy mieliśmy okazję pracować zdalnie, bardzo dużo wniosły do naszego życia. Dzięki nim dowiedzieliśmy się bardzo dużo o nas samych. Wiele zmian również znacząco przyspieszyło. To też wpłynęło na to, że w firmach pojawiły się nowe możliwości. Nie tylko dla pracowników, ale też powstały nowe obszary biznesowe, które zaczęliśmy zagospodarowywać. Oczywiście, będzie tak, że pewne obszary będą zastępowane przez technologię. To jest nieuchronne i warto popatrzeć na to optymistycznie, szukając jednak w tym wszystkim możliwości dla siebie.
Czy pod kątem transformacji cyfrowej pracownikom grozi wykluczenie cyfrowe?
Myślę, że dzisiaj jesteśmy na tyle świadomi tego, jak ważna jest różnorodność i inkluzywność, że dosyć szybko przewidujemy i wdrażamy działania, które mają temu przeciwdziałać. Oczywiście wyobrażam sobie, że wykluczenie cyfrowe może być związane z jakąś zapaścią gospodarczą. Już nawet ostatnie dwa lata pokazały, że szybko na to reagujemy. W pandemii firmy bardzo szybko dostosowywały się wewnętrznie do tego, żeby nawet pracownicy, którzy jak się wydawało wcześniej, nie mogą pracować na odległość, dostawali laptopy. Ta technologia szybko była dostarczana. Kiedy wybuchła wojna w Ukrainie, wiele firm organizowało zbiórki laptopów, żeby przekazywać je dzieciom czy osobom, które straciły dostęp do takiego sprzętu. Doświadczyliśmy nowego kryzysu z łańcuchem dostaw, na który firmy również szybko zareagowały, dywersyfikując dostawców. Pierwszym niebezpieczeństwem, które widzę jest po prostu brak fizycznego dostępu do technologii. Natomiast jeżeli chodzi o umiejętności, jest mnóstwo sposobów, żeby pomóc nawet najbardziej najmniej zaawansowanym technologicznie osobom. Same technologie stają się bardzo intuicyjne więc myślę, że powinniśmy spokojnie być w stanie zabezpieczyć się przed wykluczeniem cyfrowym.
HR transformujący. HR edukujący. HR wspierający. To się przetaczało przez Twoje wypowiedzi, Jaki jeszcze HR powinien być na czas transformacji cyfrowej?
HR challengujący, pokazujący możliwości, ale też ograniczenia. Taki HR, który potrafi też wymagać. Kiedy umawiamy się na to, że wprowadzamy technologię i cyfryzujemy naszą organizację to ważne jest, żeby nie odpuszczać. Czyli, żebyśmy przychodzili przez tą zmianę, czasami konfrontując się z trudnymi opiniami osób, które są wysoko w organizacji. Widzę bardzo dużą przestrzeń dla HR-u, żeby budować partnerstwo w biznesie, dostarczać wartość i potrafić tą wartość opakować danymi biznesowymi, niekoniecznie tylko naszym slangiem HR-owym, ale językiem biznesu. Ważne, żeby po rozwiązania były nie tylko przyjęte, ale też wdrożone do końca. Widziałam bardzo dużo wdrożeń, które rozpoczynały się i nie zawsze dochodziły do finału. Tutaj HR odgrywa także rolę bardzo mocno związaną z egzekwowaniem wewnętrznych kontraktów, na które się umawiamy.
Kiedy zaczęły się kryzysy ostatnich lat, wszystkie oczy były skierowane na HR: jak przejść przez pandemię, jak zabezpieczyć pracowników, jak zadbać o ich mental health, jak zadbać o różnorodność, której potrzebujemy. HR ze swoimi kompetencjami, bazując na wiedzy i doświadczeniu wielu socjologów i psychologów którzy go tworzą, może bardzo dobrze budować takie rozwiązania, na miarę naszych czasów. Jest jednak ważny warunek: HR team musi też dbać o siebie. Widzę, że osoby w HR bardzo często, ze względu na misję służenia innym, często zmagają się z wypaleniem i przemęczeniem. To są bardzo duże obciążenia, które bezsprzecznie spływają na HR-owców. Myślę, że potrzebne są tutaj bardzo racjonalne działania, jak ustalenie rzeczywistych priorytetów, tego, czym będziemy się zajmować, a czym już nie. Musimy zakomunikować biznesowi, że czegoś nie będziemy robić, bo nie jesteśmy w stanie spełnić wszystkich oczekiwań. Mamy ciekawe programy, z których pracownicy i liderzy mogą korzystać: konsultacje psychologiczne, terapeutyczne, czy webinary dotyczące zdrowego stylu życia. A bardzo często HR nie bierze w tym udziału, bo po prostu nie ma czasu. Dlatego zachęcam do tego, żeby ten czas jednak znaleźć i zadbać w większym stopniu o siebie.
Jakie są twoje trzy rady dla szefów HR-u, którzy chcieliby rozpocząć proces transformacji cyfrowej w swoich organizacjach?
Po pierwsze warto od początku robić to z biznesem. Transformacja cyfrowa nie jest projektem HR-owym, tylko projektem biznesowym. Po drugie, nie obawiać się występować o różne zasoby, także finansowe. Jeżeli wierzymy w inwestycję, to warto przekonać wszystkich do tego, że tak czasami jest z inwestycjami, że niekoniecznie będziemy mieć z niej szybki zwrot, ale po prostu potrzebujemy nowych rozwiązań cyfrowych dla naszych talentów, dla efektywności pracy liderów, podejmowania lepszych decyzji, dla efektywności pracy HR-u. Często jest tak, że wchodzimy w transformację cyfrową i chcemy dokonać zmiany naszymi obecnymi zespołami, podczas gdy zespoły są tak naprawdę już dociążone co najmniej na 100%. Ja też mierzyłam się z tym, że zespół, z którym pracowałam, był niesamowicie zaangażowany. Kiedy przeprowadzaliśmy ogromną transformację, dyskutowaliśmy o tym, czy uda nam się zrobić to w obecnym składzie. Udało się, ale to był naprawdę ogromny wysiłek całego zespołu. I trzecia rada, myślę, że taka wskazówka związana z tym, że to naprawdę nie chodzi o transformację cyfrową, tylko o zmianę firmy, zmianę sposobu działania, zmianę kultury organizacyjnej, przedefiniowanie pewnych ról. Technologie oczywiście odgrywają w tym bardzo dużą rolę, ale warto włączyć w to wszystkich uczestników zmiany, których to będzie dotyczyło, łącznie ze związkami zawodowymi, które też mogą być bardzo dobrym partnerem we wprowadzaniu takich rozwiązań.
Czyli prawdziwa transformacja HR, a nie digitalizacja. Bardzo Ci dziękuję za przyjęcie zaproszenia i naszą rozmowę.
Bardzo dziękuję za zaproszenie.
Rozmawiał:
