Rozmowa z Tiną Sobocińską. Dyrektorką HR z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w międzynarodowych organizacjach, o tym co łączy, a co dzieli wyprawę na Kilimandżaro z przeprowadzaniem procesu transformacji cyfrowej HR, jak złożony jest proces transformacji cyfrowej HR i kto powinien być nim zainteresowany oraz jak tworzyć hybrydowe organizacje, aby łączyły, a nie dzieliły członków naszego zespołu.
Tina Sobocińska, dyrektorka HR z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem w międzynarodowych organizacjach. Dyrektorka zarządzająca jednym z Centrów Usług Wspólnych, współtwórczyni networku Digital HR Champions, pasjonatka transformacji cyfrowej HR, propagatorka stworzenia workplace of the future, edukatorka, mentorka, wykładowczyni akademicka, spikerka na polskich i zagranicznych konferencjach. Czy coś pominąłem?
Powiedziałeś bardzo dużo. Dziękuję za takie wprowadzenie. Może jeszcze wspomnijmy o moim nowym doświadczeniu podcastowym. Od roku nagrywam podcasty o pracy hybrydowej. A to po to, żeby dzielić się wiedzą różnych liderów w temacie, którym żyje cały rynek. Praca hybrydowa, tak jak transformacja cyfrowa, jest dużą zmianą.
Ale zanim o pracy hybrydowej, pod koniec lat 90-tych kończyłaś studia na SGH, na jakim kierunku?
Zarządzanie i marketing.
Czy gdy szłaś na studia, zakładałaś, że będziesz się zajmować obszarem HR?
Absolutnie nie. Chciałam być marketingowcem. Wtedy w Polsce pojawił się marketing i to był zupełnie nowy zawód – nowy obszar w biznesie. Ponieważ moi rodzice są lekarzami, miałam zostać lekarzem, ale w ostatnim momencie zmieniłam decyzję o kierunku na jaki chcę iść. Kilka miesięcy przed maturą, postanowiłam zobaczyć, jak się studiuje na różnych uczelniach i pojechałam na SGH, trochę nielegalnie. Uczestniczyłam w zajęciach, wkręciłam się między studentów. Tam studiował chłopak mojej przyjaciółki i chciałyśmy obie zobaczyć, jak jest na SGH. I zakochałam się w tej uczelni od pierwszego wejrzenia. Stwierdziłam, że to jest taki bardzo uniwersalny rodzaj studiów, który da mi dużo różnych możliwości. Zdałam na SGH, jednocześnie ucząc się tego, że w momencie, kiedy podejmujemy sami najważniejsze życiowe wybory, nikt nie musi nas motywować do tego, żeby uczyć się dniami i nocami. Jednym słowem to był mój życiowy wybór, wynikający z dużej ciekawości. Jeszcze wtedy nie znałam żadnych marketingowców, którzy byliby praktykami. Natomiast na samych studiach poznałam świetnych wykładowców, którzy wykładali taki tajemniczy przedmiot jak zarządzanie zasobami ludzkimi. Poszłam na taką ścieżkę, skończyłam ją, napisałam pracę magisterską na temat rekrutacji i wtedy dostałam swoją pierwszą zawodową pracę w obszarze którym się dzisiaj zajmuję.
No dobrze, a powiedz proszę, czy gdy zaczynałaś pracę w obszarze HR, działy HR mierzyły się z taką samą liczbą wyzwań jak dzisiaj? Mniejszą, większą?
Myślę, że z wyzwaniami to jest trochę tak, jak z wychowywaniem dzieci. Mając dzieci, mamy cały czas wyzwania związane z tym, na jakim etapie one są, rosną i dojrzewają. Zapewne, gdybyśmy zapytali wówczas HRowców o ich wyzwania, to powiedzieliby, że są bardzo poważne, ambitne i jest ich wiele. To się nie zmieniło. Natomiast oczywiście kontekst tych wyzwań i sama treść wyzwań jest zupełnie inna niż w tamtych czasach.
A co się zmieniło na przestrzeni tych 20 lat?
Jednym z najważniejszych elementów, które się zmieniły, jest technologia. Technologia bardzo mocno zmieniła nasze zawodowe życie. Możemy to zaobserwować na przykładzie ostatnich dwóch lat, kiedy zaczęliśmy pracować zdalnie, co wymusiła na nas pandemia. Technologie bardzo mocno zmieniły też modele funkcjonowania biznesu. W ramach transformacji biznesowych pojawiły się zupełnie nowe branże, takie jak e-commerce, nowe sposoby pracy, nowe sposoby działania, nowe oczekiwania nas jako konsumentów, więc myślę, że technologie to jest największy zmiennik, patrząc na perspektywę ostatnich dwudziestu kilku lat. Poza tym zmieniły się też oczekiwania nas jako ludzi, również w rolach pracowników i liderów. Przeszliśmy przez ogromne transformacje związane z budowaniem naszej wiedzy i doświadczenia. Wiele lat temu mieliśmy mały dostęp do szkoleń i wiedzy w Polsce. Jestem osobą, która pracowała w korporacjach przez wiele lat i bardzo doceniam to środowisko właśnie z tego powodu, że ono wniosło bardzo dużo know-how w moim życiu i życiu wielu innych osób. Korporacje nauczyły nas standardów i metod pracy. Jesteśmy bardziej świadomi tego, co możemy zrobić, żeby być skutecznymi liderami. Jesteśmy bardziej świadomi również tego, jakimi metodami i narzędziami możemy badać potrzeby. W większym stopniu korzystamy z danych, które też w jakimś stopniu opisują naszą bardzo złożoną rzeczywistość. A na koniec, jesteśmy też jako ludzie bardziej świadomi naszych potrzeb i priorytetów, które zmieniają się bardzo dynamicznie.
To fascynujące. Powiedziałaś, że przechodziłaś i działy przechodziły swoistą transformację. Czym dla ciebie jest transformacja cyfrowa HR-u?
Transformacja cyfrowa HR to przede wszystkim bardzo duża zmiana, która daje nowe możliwości. Od trzech lat prowadzę Network, o którym wspomniałeś, Digital HR Champions. Założyłam ten Network, powołałam go jako zupełnie nieformalną strukturę wśród osób, które podobnie jak ja są praktykami transformacji cyfrowych w HR, wprowadzają różne technologie, które zmieniają sposób funkcjonowania firmy, redefiniują rolę liderów oraz samych pracowników. W momencie, kiedy zaczynamy korzystać z technologii w postaci self service, zupełnie inaczej funkcjonujemy. Inny mamy dostęp do różnych danych. W roli liderów możemy podejmować lepsze, skuteczniejsze decyzje, możemy podejmować je szybciej, jak na przykład decyzje o wynagrodzeniu pracownika. Tutaj jest szereg różnych możliwości, które dają technologie.
Często sprowadza się transformację cyfrową HR-u do likwidacji papieru w procesach HR-owych. Czy nie jest to nadmierne uproszczenie?
To jest jedna z korzyści. Ja też podejmowałam duży projekt związany z wewnętrzną transformacją cyfrową, polegający na wprowadzeniu chmury, która digitalizowała wiele procesów HR-owych, wcześniej prowadzonych na papierze. Za przykład mogę podać HR business partnerów, którzy wcześniej sprawdzali karty czasu pracy, na ile one są wypełniane poprawnie pod kątem prawa pracy przez menedżerów. Te karty czasami były odsyłane, potem znowu wracały do zespołu HR i finalnie znowu były kalkulowane przez zespół payrollowy. To był w rzeczywistości bardzo ciężki proces, obarczony wieloma ryzykami. Taki dokument mógł się zagubić czy też, mógł dotrzeć za późno do finalnych odbiorców. W momencie, kiedy przeprowadziliśmy transformację i przerzuciliśmy cały ten proces do chmury, okazało się, że nie tylko HR business partnerzy mają czas na inne zadania, które wnoszą większą wartość niż stricte kontrola karty czasu pracy, ale też karty czasu pracy były niejako samoistnie kontrolowane, ponieważ w chmurze zaszyliśmy wszystkie zasady związane z prawem pracy i czasem pracy, tak że nie można było wprowadzić błędnej karty czasu pracy. Oczywiście odbyły się też szkolenia dla menedżerów oraz szkolenia przypominające dla pracowników. To spowodowało, że powstał self service, w którym zasady były pod ścisłą kontrolą technologii. Dzięki temu HR mógł się po prostu zająć innymi zadaniami.
Czyli transformacja cyfrowa HR to większe sfocusowanie na zmianę procesu?
Transformacja cyfrowa to zmiana procesów, edukacja liderów, a także przypominanie pewnych zasad pracownikom. Na pewno transformacja cyfrowa jest związana też z pewną standaryzacją, co przynosi wiele korzyści dla firmy. Zwłaszcza, jeżeli mamy organizacje globalne albo organizacje rozproszone, ważne jest, żeby lider, który ma rozproszony zespół, miał podobne procesy w różnych częściach świata, czy w różnych krajach europejskich, a pracownicy mieli podobne doświadczenie, niezależnie od tego, w jakiej części świata pracują. Taka standaryzacja wtedy wszystkim służy. Wiem przy tym z doświadczenia, że standaryzacja nie zawsze przez wszystkich jest lubiana. Po pierwsze dlatego, że często w momencie, kiedy mamy zdecentralizowane procesy, a potem je próbujemy uporządkować i ujednolicić, to jest to zmiana, a my jako ludzie generalnie nie lubimy zmian. Aby zmiana była dobrze przyjęta, konieczne jest odpowiednie podejście do niej w zakresie change managementu – przekonanie i pozyskanie aprobaty użytkowników. Innym elementem związanym z transformacją, który jest chyba dzisiaj przy wszystkich doceniany, jest kwestia bezpieczeństwa danych, które są zawarte w systemach. Jednym słowem, transformacja jest ciągłą podróżą. Nie ma końca. Właściwie kiedy zaczynamy przeprowadzać transformację cyfrową, to możemy stwierdzić, że cały czas jesteśmy w procesie zmiany. Ale też jesteśmy w ciągłym procesie szukania nowych rozwiązań i ich integracji – co jest sporym wyzwaniem. W wielu firmach, w których zainwestowaliśmy w technologię, mamy tych technologii już sporo – nawet czasem za dużo. Często doprowadzamy do sytuacji w której mamy wiele systemów, z których musimy wyciągać dane, sprawdzać ich spójność i je wzajemnie poprawiać, a ideą jest żeby to upraszczać. Żeby doprowadzić do sytuacji, w której mamy ten jeden wymarzony guziczek, którego wciśnięcie generuje różne dane, raporty analizy, na podstawie których można tworzyć dojrzałe strategiczne rekomendacje.
Wydaje się, że to całkiem skomplikowany proces. Słyszałem, że wspięłaś się na Kilimandżaro. Czy możemy porównać proces transformacji cyfrowej HR do takiej wędrówki na szczyt?
Kilimandżaro ma swój koniec i ma swój szczyt. Rzeczywiście jest to góra, która budzi wiele pozytywnych emocji, bo jest pięknym szczytem w Afryce we wspaniałym otoczeniu i jest naprawdę magiczna. Na pewno zdobycie Kilimandżaro jest ogromnym powodem do satysfakcji. Daje to właściwie siłę na całe życie. Czasami, kiedy mam różne wyzwania, to myślę sobie, że skoro zdobyłam Kilimandżaro, to wszystko jest możliwe. Ale czy można odnieść to do procesu transformacji? Myślę, że jeśli pracujemy zespołowo, to znacznie łatwiej jest przeprowadzić transformację cyfrową niż zdobyć Kilimandżaro ze względu na to, że wejście na Kilimandżaro łączy się z tym, że na końcu tego szczytu, w momencie kiedy go zdobywamy, to po pierwsze idziemy właściwie bez żadnej przerwy, odpoczynku i mamy mało tlenu. Dla mnie takim tlenem w kontekście transformacji cyfrowej jest przede wszystkim poszukiwanie synergii między kompetencjami. W momencie, kiedy przeprowadzamy transformację cyfrową, jako HR współpracujemy z zespołami IT, ale też współpracujemy z zespołami prawnymi, bo to też jest bardzo duża zmiana procesów HR-owych opartych w dużej mierze na prawie pracy. Do tego układamy dobry plan zarządzania zmianą, przeprowadzamy różne działania edukacyjne, sprzedajemy nowe rozwiązania. Widzę w tym więcej uczenia się i więcej często fun-u i miejsca na kreatywność. Kiedy przeprowadzaliśmy transformację i zmieniliśmy sposób funkcjonowania i dostępu do danych pracowników, wstawialiśmy kioski w różnych miejscach w firmie, to te kioski dzięki kreatywności zespołu HR były bardzo atrakcyjne, były w energetycznych kolorach oraz miały przyciągające uwagę hasła. To jest przestrzeń do kreatywności. Dlatego nie postrzegam transformacji cyfrowo jako głównej podróży na trudny szczyt, który oczywiście na koniec przynosi dużo satysfakcji. Dla mnie transformacja to proces ciągły. Jak już zaczynamy transformację cyfrową, najczęściej dzieje się ona przez lata, przynosząc wiele satysfakcji i nauki w trakcie zdobywania kolejnych kamieni milowych. Myślę, że każdy, kto przeszedł etap wdrożenia technologii w swoim środowisku, może powiedzieć, że w ciągu dwóch – trzech lat nauczył się ogromnie dużo.
Powiedz mi proszę, od czego zacząć tę wędrówkę?
Przede wszystkim od określenia potrzeb i celu. Od odpowiedzi na pytanie, po co jest nam potrzebna transformacja cyfrowa. Pierwszym dużym krokiem jest przekonanie do inwestycji zarządu firmy. Najczęściej tworzymy business case i ten business case oparty jest nie tylko na danych finansowych i na przeliczeniu, co zyska firma i jaki będzie wpływ tej transformacji, w jakim czasie będzie widać jej korzyści, ale właśnie na udzieleniu odpowiedzi na pytanie, po co chcemy podjąć ten wysiłek. Dlaczego chcemy w ogóle dokonać takiej zmiany.
No właśnie – dlaczego?
Powodów, dla których możemy chcieć rozpocząć ten proces jest wiele. Bardzo często transformacja cyfrowa w HR, zaczyna się od świadomości, że tego oczekują nasze talenty. Innym motywatorem mogą być zespoły technologiczne, które dostarczają klientom różne rozwiązania cyfrowe i najczęściej automatycznie przekładają swoje oczekiwania na środowisko wewnętrzne. Trudno jest komuś, kto robi super technologie dla klientów, zaakceptować fakt, że wniosek urlopowy w jego firmie jest wystawiony w jakiś nieprzyjaznej starej formule. Myślę, że to bardzo mocno zachęca do tych zmian. Do zmiany może nas również motywować coraz większe przywiązanie do technologii kolejnych pokoleń. Pokolenie Z, jest urodzone w technologiach. To są ludzie, którzy nie wyobrażają sobie życia bez technologii. To nie znaczy oczywiście, że inne pokolenia sobie z tym nie radzą. Nie chciałabym w tym miejscu tworzyć stereotypów. Pracowałam z osobami, które będąc już w wieku przedemerytalnym, fantastycznie sobie radziły z technologiami i miały potrzebę korzystania z nowinek technologicznych ułatwiających ich pracę. Potrzebę wprowadzania cyfryzacji bardzo mocno warunkuje ogólnie nasze życie. Dzisiaj możemy zamówić każdy produkt i właściwie każdą usługę poprzez platformę e-commerce i to jest bardzo przyjazny proces, z którego każdy z nas korzysta. Tak samo korzystamy z telefonów, niezależnie od wieku. Często dokładnie taka gotowość jest też widoczna w firmach, żeby korzystać z technologii w ramach wewnętrznych rozwiązań, niezależnie od pokolenia jakie reprezentujemy.
Czyli jak? Zaczynamy od ludzi?
Zaczynamy od celu, po co transformacji potrzebujemy. Później, gdy zbierzemy mocne argumenty za rozpoczęciem wprowadzania zmian, potrzebujemy, aby jak najszersza grupa interesariuszy zaczęła je popierać. Gdy zbudujemy już tę „koalicję” możemy uznać, że mamy przygotowaną przestrzeń do tego, żeby rozpocząć transformację. Ważne jest zbudowanie zespołu bardzo różnych kompetencji, gdzie każdy będzie miał inną rolę. Z moich doświadczeń wynika, że współpraca HR i IT to konieczny element tego procesu. Bardzo ważne jest to, żebyśmy pamiętali, że technologia jest tylko narzędziem. Do tego dochodzą wszystkie elementy związane z procesem zmiany, takie jak działania komunikacyjne, szkolenia, edukacja, testowanie, pokazywaniem korzyści z tych rozwiązań, ale też trudności, które mogą nas spotkać. Wszystkie te elementy są bardzo ważnym etapem akceptacji całego przedsięwzięcia.
Opowiadasz o tym w taki sposób, jakby to był, i pewnie tak jest, bardzo skomplikowany i bardzo siermiężny proces, który będzie trwał przez lata. Czy zatem działy HR w mniejszych organizacjach są gotowe na transformację cyfrową HR?
Proces jest rzeczywiście złożony i tak jak powiedziałam – to podróż. Natomiast technologie się zmieniają. Nawet technologie, które wprowadzamy dzisiaj, za dwa – trzy lata mogą mieć już nowe funkcjonalności. Mogą pojawić się także konkurencyjne technologie, więc ta podróż trwa i właściwie nie ma końca. Myślę, że zespoły HR w mniejszych firmach też są w stanie wprowadzić rozwiązanie technologiczne. Być może nawet jeszcze zwinniej niż w dużych organizacjach. To jest inna skala. Na pewno dla nich bardziej dostosowane są startupowe rozwiązania., Robiąc pierwszy krok we wprowadzeniu cyfryzacji powinniśmy myśleć długoterminowo, ponieważ te rozwiązania zostają z nami na lata. Maksymalne integrowanie tych technologii jest zarówno korzystne dla HR-u, jak i pracowników, bo każdy z nas chciałby móc wejść do jednej platformy i tam w jednym miejscu mieć wszystkie swoje procesy HR-owe.
Rozmawiał:
