Rozmowa z Mają Meissner. Partnerką i założycielką Meissner&Partners Executive Search and Organizational Development, headhunterką, mentorką, executive coach.
MK: Co jest dla ciebie ważniejsze: kwestia psychologii tego kandydata czy jego doświadczenie? To, jaki on jest, czy to, jaką ma za sobą historię?
MM: Zdecydowanie to, jaki on jest. Jeżeli szukamy ludzi, którzy mają się znać na produkcji to wiadomo, że człowiek, który ma zostać dyrektorem produkcji wielkiej fabryki, musi się znać na produkcji. Przygotowując pierwszą listę kandydatów wiemy, że bierzemy pod uwagę te fabryki, które mają dobre opinie. To, czy kandydat ma 15, 10 czy 8 lat doświadczenia nie ma, aż tak wielkiego znaczenia. Dużo bardziej liczy się to, jak dana osoba ze swoją osobowością wpisze się w aktualny kontekst firmy. Czy pociągnie do przodu te zadania i projekty, które są do zrobienia. Czy prezes lub właściciel będzie miał do niego zaufanie, czy znajdą wspólny język, a na koniec czy będzie potrafił odnaleźć się w kulturze danej organizacji.
MK: Dużo mówiłaś dzisiaj o testach psychometrycznych. Wspomniałaś, że przeprowadzacie je, żeby lepiej poznać kandydata. Czy według ciebie nowe technologie w perspektywie najbliższych lat będą czymś, co pomoże ci w wykonywaniu pracy, czy też wręcz przeciwnie – będą zabierały część tej radości?
MM: Moja firma, jak wiesz, należy do międzynarodowej sieci butików ECI Group. Nasza działalność obejmuje 50 krajów. Mamy 15 biur w różnych miejscach na świecie. Wszyscy bardzo mocno współpracujemy i opowiadamy sobie o różnych naszych bolączkach. Akurat europejskie biura mają mniej więcej te same problemy co nasz butik. Polska nie różni się w tym względzie od Francji, Anglii Włoch czy Niemiec. Z butikami executive search to jest trochę tak, jak z krawcem albo z szewcem, który ręcznie robi buty albo szyje stroje na miarę ze wspaniałych materiałów. Wyobraźmy sobie jak możemy pomóc świetnemu rzemieślnikowi, który od lat na tych kopytach bierze miary ludzkich stóp i próbuje zrobić piękną rzecz. Czy jemu sztuczna inteligencja pomaga?
MK: Daniel Kahneman powiedział, że sztuczna inteligencja w zakresie rekrutacji pracowników jest w stanie co najmniej ograniczyć szum, czyli to, co destabilizuje wybór kandydata, gdy wybieramy kandydata opierając się na własnych przekonaniach, doświadczeniach, czasami nawet dyskryminując pewne osoby. Czy w tym zakresie nie byłoby pomocne, żeby zastanowić się, czy mój wybór na pewno jest subiektywny, a może nie musi być właśnie obiektywny?
MM: Jeżeli jesteś kapitanem bardzo ekskluzywnej drogiej łodzi i wybierasz się w rejs, to samodzielnie dobierasz sobie załogę. Na twojej łodzi, która będzie płynąć w stronę największych niebezpieczeństw przyrody, chcesz mieć ludzi, którym ufasz, którzy się znają i od początku czujesz, że chcesz, żeby z tobą płynęli właśnie ci konkretni ludzie. Trochę tak właśnie jest z rekrutacją, mamy wolność wyboru w obie strony. Jeżeli jesteś właścicielem firmy albo prezesem odpowiedzialnym za dowiezienie pewnych celów w sposób etyczny, zgodny z odgórnymi założeniami, to musisz mieć wolną rękę przy dokonywaniu wyboru. Wyboru tego, z jakimi ludźmi chcesz to zrobić. Oczywiście nie oznacza to, że możemy dyskryminować ludzi w wyborze, ale nie powinniśmy też ich dobierać wyłącznie w oparciu o czyste dane, czyli jest subiektywny.
MK: No dobrze. Ale jednak tak jak mówiłaś, zanim dojdziesz do wyboru tego jednego wymarzonego kandydata, konfrontujemy się z bazą setek tysięcy osób, które są na Linkedinie. Czy narzędzie, które pomogłoby ci w okamgnieniu znaleźć kandydatów idealnie dopasowanych pod to, czego potrzebuje twój klient, tak abyś w tym ostatnim wyborze mogła ograniczyć tylko do tych kandydatów którzy są najlepiej dopasowani, byłoby ci pomocne, czy znowu zabijałoby tę magię rekrutacji?
MM: Pamiętajmy, że my pracujemy na poziomie executive – to nam zawęża pole poszukiwań. Naturalnie robiąc listy korzystamy z LinkedIn’a. Jednak gdybym miała powiedzieć, jaka jest proporcja osób z takiej czystej listy z Linkedin, która jest nieskażona próbą dyskryminowania, względem osób, których szukamy swoimi kanałami, to myślę, że w zależności od searchu ta proporcja między 70% do 30%. 70% to jest otwarty rynek, czyli na przykład Linkedin. A 30% to polecenia zdobyte najróżniejszymi sposobami i naszymi kontaktami. Headhunterzy w dzisiejszych czasach za każdym razem tworzą od początku swoją bazę danych, bo tak się rynek zmienia. Mam takich kolegów, którzy nie rozumieją tego mojego fachu i mówią czasami „sprawdź proszę tam w swojej bazie czy masz jakiegoś fajnego szefa marketingu”. To trochę tak, jak w agencji reklamowej – przychodzi klient i mówi „zróbcie coś kreatywnego, fajnego, zaskakującego”. To nie jest tak, że zajrzę do bazy i powiem „o, ta była fajna, tamten był niezły”. Za każdym razem to jest szycie na miarę.
MK: Czy nie boisz się, że w perspektywie najbliższych lat sztuczna inteligencja mogłaby Cię zastąpić?
MM: W ogóle się tego nie boję. Myślę, że do czasu, kiedy ja będę chciała się jeszcze tym zajmować, to mnie nie zastąpi, a to dlatego, że póki co w moim zawodzie są ważne jeszcze inne rzeczy, niż tylko umiejętność wyszukania kandydata o najlepiej dopasowanych kwalifikacjach. Opowiem Ci pewną anegdotę. Podzielił się nią ze mną jakieś 10-12 lat temu mój kolega, który był wówczas dyrektorem generalnym w MSZ. Kolega strasznie chciał odnowić kadry w MSZ. Postanowił więc odbyć taką wizytę terenową w zaprzyjaźnionych resortach spraw zagranicznych w Europie. Pamiętajmy, że opowiadam historię sprzed parunastu lat. Ministerstwem z najlepiej prowadzoną polityką kadrową, była wtedy Dania. Ministerstwo w Kopenhadze było lotne, lekkie, zwinne oraz miało najlepszą politykę personalną i najlepiej wykwalifikowanych dyplomatów na świecie. Kolega postanowił więc wybrać się właśnie tam, żeby dowiedzieć się co trzeba zrobić, żeby u nas było podobnie. Otrzymał zaproszenie i zapowiedziano mu, że zostanie umówiony z panią Ingą, która odpowiada za ten obszar. Starsza pani o imieniu Inga siedziała w jednym z pokoików i zaczęła opowiadać mu jak to u nich wygląda przyjmowanie ludzi do pracy. A więc mówi znajomemu tak „Dostaję CV, które czytam. Decyduję, czy zaprosić kogoś na rozmowę, czy też nie.”. Znajomy dopytuje „Ale jak to, tak po prostu? I co dalej?”. „Później taki kandydat, tak samo jak Pan tutaj, przychodzi na rozmowę i po tej rozmowie ja decyduję czy go zatrudniamy, czy nie”. Zdezorientowany znajomy dopytuje więc dalej „No dobrze, ale gdzie w tym jakiś proces, więcej osób?”. Inga spojrzała na pana dyrektora i zapytała jedynie „Czy Pan wątpi w moje doświadczenie?”.
MK: To chyba najlepsze podsumowanie mojego pytania. Z Twojego doświadczenia, jak patrzysz na tych młodych pracowników, którzy będą zasilali organizacje, ale też na tych bardziej doświadczonych, którzy zastanawiają się może nad zmianą drogi zawodowej, na jakie kompetencje Powinni oni zwrócić uwagę? Jakie są według ciebie kompetencje przyszłości w HR – takie uniwersalne, niezależne od branży?. Czy są w ogóle takie uniwersalne kompetencje, które każdy kandydat do pracy powinien w sobie rozwijać?
MM: Jeśli chodzi o kompetencje przyszłości, przede wszystkim jest to dzisiaj niewątpliwie odporność psychiczna, którą określa się mianem rezyliencji. To pojęcie oznacza mniej więcej to, że ja sam ze sobą potrafię sobie poradzić z wyzwaniami, które mnie spotykają, szczególnie tymi na które nie mam wpływu. Że mam odśrodkową umiejętność przegadania ze sobą tego, co czuję, wyprostowania tego i nie poddawania się. Jest to też poczucie własnej wartości, własnej sprawczości oraz wiary w siebie. Oczywiście jest to coś, co wynosimy z domów, ale na szczęście możemy to też ćwiczyć, szczególnie, że u coraz większej liczby osób brak odporności psychicznej jest rzeczywistym problemem. Drugą ważną kompetencją jest przedsiębiorczość i elastyczność. Przy tak dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości linearne myślenie odchodzi do lamusa. Przez cały czas musimy agilowo odpowiadać na to, co rynek niesie, a każdy kwartał jest inny od poprzedniego. Trzecią wielką kompetencją – o której niewiele mówimy – jest solidność. Żeby firmy prawidłowo działały, muszą być w nich takie osoby, które trzymają pion danej organizacji i nadają jej strukturę. Gdy mówimy o kompetencjach, nie można też zapomnieć o uczciwości i umiejętności budowania autentycznego zaufania. Taka autentyczność wymaga umiejętności mówienia otwarcie zarówno o naszych zaletach, ale też o naszych wadach.
MK: Wszystkie te kompetencje, które wymieniłaś są w jakiejś szerokiej sferze miękkich kompetencji. Czy kompetencje cyfrowe w twojej ocenie to coś must be? Czy osoby, które są pozbawione w tych kompetencji, też będą miały swoją przestrzeń na rynku pracy jeszcze przez szereg lat?
MM: Myślę, że ta przestrzeń jeszcze długo będzie. Jak wiemy, mamy starzejące się społeczeństwo, które będzie wymagało opieki i tu kompetencje cyfrowe nie są w ogóle potrzebne (tzn. podstawowe oczywiście tak). Potrzebne są przede wszystkim kompetencje ludzkie, takie jak empatia, komunikacja, oraz zdolność tworzenia relacji międzyludzkich. Wszystkie badania wskazują na to, że ta gałąź kompetencji będzie się intensywnie rozwijać. Inna sprawa to to, że w przypadku najmłodszego pokolenia, kompetencje cyfrowe są nabywane przez pracowników zdecydowanie wcześniej niż z rozpoczęciem studiów oraz podczas samej pracy. Dochodzi do tego, że młodzi ludzie często mówią, że nie chcą iść na studia, bo one im nic nie dają. Nie mówimy tu oczywiście o twardych zawodach gdzie takie wykształcenie jest niezbędne do wykonywania zawodu, ale jest też szereg stanowisk na których całkowicie wystarczająca staje się matura. W tych przypadkach młodzi ludzie zdobywają wiedzę i kompetencje wewnątrz firm, w ramach treningów on the job, czy też akademii wewnątrz firm. Z mojego doświadczenia, wykształcenie mocno spada z piedestału jako wymóg do zatrudnienia na zarówno na świecie, jak i w Polsce. Dla przykładu, kiedyś zlecono nam typowy executive search. Potrzebny był człowiek do nomen omen sztucznej inteligencji. Zatrudniliśmy maturzystę.
MK: I jak, sprawdził się?
MM: Tak sprawdził. Dlatego, że ci ludzie, którzy siedzą w technologiach i są prostu ich pasjonatami. Często sami się tego uczą, z sieci wygrzebują wszystkie najnowsze dane i żadna uczelnia nie nadąża, żeby ich uczyć tego na bieżąco.
MK: Wrócę jeszcze na chwilę do transformacji cyfrowej. Czym dla ciebie jest transformacja cyfrowa HR-ów? Czy współczesne HR-y dobrze się poddają transformacji cyfrowej?
MM: To jest bardzo fajne pytanie. W zeszłym tygodniu mieliśmy dyskusję na ten temat z osobą, która jest HR-owcem od lat. Osoba ta zajmuje się wdrożeniami w HR przede wszystkim. Czy wiesz ile procent wdrożeń się udaje?
MK: 30, 40%?
MM: ok 20
MK: Mało.
MM: Bardzo mało. To jest właśnie odpowiedź na moją wiarę w powodzenie transformacji cyfrowej. Te transformacje są często wdrażane niepoprawnie i „nieludzko”. Do tego stopnia, że w sposób naturalny firma robi wszystko, żeby je obejść. Paradygmat wdrożeń musi się zmienić, bo dzisiaj on jest po prostu bardzo kiepski. Nie ma podejścia od strony ludzkiej i organizacji oraz przedsiębiorczego myślenia – po co to robimy, co nam to da, a komu będzie to przeszkadzać. W związku z tym znormalizujmy to w niektórych wypadkach. Ta zmiana ma być wyłącznie pomocna, a nie budować przeszkody. Druga kwestia to psychologiczna obawa: wdrażają, czyli będą zwalniać, nie będą mnie już potrzebować, w związku z czym jest totalny odpór. Uważam, że jeszcze parę dobrych lat będziemy się zastanawiać, pracować nad dobrymi wdrożeniami, żeby one naprawdę zaczęły działać.
MK: Czyli jak?
MM: Kluczem dobrego wdrożenia jest przede wszystkim zaangażowanie biznesu w proces wyboru systemu, do zbriefowania potrzebnych funkcjonalności i do odpowiedniego zaangażowania ludzi wewnątrz w celu wdrożenia – bardziej od strony HR-ów i szefa, niż od strony, w której to na ogół leży, czyli ludzi od IT.
MK: Czyli kluczem są ludzie?
MM: Tak, kluczem są ludzie i ich poczucie, że mają na ten system wpływ, że on ma sens. A gdyby on nie działał albo nie działał tak, jak chcą, to poczucie, że będą mogli coś z tym zrobić.
MK: Jeżeli chodzi o transformację cyfrową HR-u jedną z gałęzi w rozwiązań jest people analytics, czyli próba analizowania ludzi przez cyfry, ale też przez ślady elektroniczne, które zostawiają. Analiza tego, jak się komunikują mailowo w organizacji. Analiza tego, jak wygląda ich produktywność, cykl pracy, w jaki sposób funkcjonują, ale też wspomniana przez ciebie psychometria, czyli próba analizowania tego w jaki sposób reagują na określone bodźce, w jaki sposób się zachowują. Czy według Ciebie ten obszar analityki, pogłębionej analityki pracowników może być pomocny do rozwoju organizacji, czy wręcz przeciwnie powinniśmy się trochę obawiać tego, że sprowadzimy patrzenie na naszych pracowników do perspektywy cyferek?
MM: A co Ty myślisz?
MK: Ja mam swoje dłuższe przemyślenie na ten temat. Dla mnie każde źródło danych i każde źródło informacji zwiększa zasób wiedzy. Kluczowe jest to, w jaki sposób tę wiedzę wykorzystujemy. Jednak bardzo mnie interesuje twój pogląd na ten temat.
MM: Odwołam się do kursu, który mi otworzył oczy, zwłaszcza że miałam tam kontakt głównie z ludźmi od finansów. Byłam takim człowiekiem z innego miejsca. Dokładnie to, co powiedziałeś, było obalane przez ludzi prowadzących ten kurs, którzy mówili o tym, że kolejne bazy danych, które sobie wkładamy do głowy, najczęściej oddalają nas od podjęcia dobrej decyzji. Im bardziej mamy potrzebę, żeby jeszcze coś sprawdzać, porównywać dane, zestawienia, przeprowadzać badania, sprawdzać historycznie, analizować konkurencję, to tym wyraźniej okazuje się to być na koniec niepotrzebne. Wszystkie wykonywane podczas kursu ćwiczenia właśnie tego dotyczyły. Tłumaczono nam, że odpowiedzi na wszystkie pytania mamy gdzieś w tyle głowy, nieświadomej części mózgu, tylko nie dajemy sobie do tego dostępu. Po tych wielu latach pracy w naszych dziedzinach – po prostu to wiemy. Dostaliśmy także do rozwiązania case. Nie wolno nam było korzystać z jakichkolwiek danych. Na koniec usłyszeliśmy od prowadzących, którzy wykonują to ćwiczenie od 7 lat, że odchylenie rozwiązań bez wykorzystania danych względem prawdziwych danych to zaledwie 10-15%. Czyli trafiamy. I to jest niesamowite. Dlatego też musimy uruchamiać intuicję. Przykładowo, szukamy odpowiedzi na pytanie ilu jest stroicieli pianin w San Francisco. Zaczynamy myśleć o tym, ile tam mieszka w ogóle ludzi. Potem przychodzi nam do głowy, że to chyba zawód, który zaczyna powoli wymierać. Powiedziałam 52 i pomyliłam się tylko o dwie osoby, jest ich 54. Kiedy Ty rekrutujesz do kancelarii młodych wspaniałych ludzi, powiedz szczerze – czy po pierwszym spotkaniu już wiesz, że chcesz z tą osobą współpracować?
MK: Z pewnością mam pewne przeczucie 🙂
MM: A czy chciałbyś żeby teraz ktoś tą osobę „wypatroszył” psychometrycznie jakąś analizą, włożył jej diody na głowę i sprawdził które ogniska mózgu rozpalają się pod wpływem określonych komunikatów? Czy może wolałbyś jednak z tym człowiekiem porozmawiać i zaprosić go po prostu do zespołu?
MK: Pewnie chciałbym porozmawiać, ale też nie zawsze mam rację. Czasami jednak okazuje się, że się pomyliłem, że nie ma tej chemii, a to pierwsze wrażenie i pierwsza rozmowa nie do końca odpowiadała temu, jak to wygląda na późniejszym etapie współpracy. Zastanawiam się wtedy czy mógłbym coś zrobić lepiej. Czy gdybym jednak miał więcej informacji, to czy one by mi pomogły? A może przeszkodziły w wyborze? Zostaje mi ta wątpliwość. Czy zaufałbym bezgranicznie sztucznie inteligencji? Chyba nie, to mocno odhumanizowany proces, który zabiera trochę tej przyjemności z wyboru. Czy chciałbym móc skorzystać ze sztucznej inteligencji? Chciałbym, bo czasami się łapię na tym, że uprzedzenia albo indywidualne doświadczenia mogłyby spowodować, że odrzucam jakiegoś kandydata, pomimo tego, że bardzo bym nie chciał. Zastanawiam się czy mógłbym być w tym bardziej obiektywny. Pytanie, czy powinienem być, ale to już kwestia na inną dyskusję.
Pracujesz dużo z szefami, zarówno od strony rekrutacji, jak i jako coach oraz mentorka. Jakie są twoje trzy rady dla szefów HR-u na zbliżające się lata i zmieniającą się rzeczywistość, w której funkcjonujemy w organizacjach multipokoleniowych, w której mierzymy się z wyzwaniami transformacji cyfrowej, w której zmieniają się potrzeby, w której zmieniają się paradygmaty poszukiwania pracowników, o których mówiłaś.
MM: Odpowiem trochę zaczepnie. Otóż przede wszystkim wytrawnym szefom HR-u z dużym doświadczeniem poradziłabym, żeby postarali się przesunąć w kierunku zarządczym i zostali szefami w biznesie. Żeby przestali zajmować się tylko HR i z tą całą wiedzą poszli i spróbowali poprowadzić różne kawałki biznesu. Po drugie poradziłabym, żeby rozkalibrowali taką silosowatość, którą w naturalny sposób tworzą stanowiska HR Business Partnerów. Uważam, że czas HR Business Partnerów się kończy. Powinni rozbijać te silosy, nawet przez likwidację tych stanowisk i kaskadować kompetencje HR Business Partnerów w mądry sposób managerom w organizacji to znaczy, żeby menadżer każdego pionu miał kompetencje HR BP. Dzisiaj każdy manager staje się szefem HR-u, który powinien mieć zindywidualizowane podejście do swojego pracownika. Powinien go rozumieć. Powinien otworzyć się na wszystkie miękkie zagadnienia, które być może były mu obce. Po trzecie uważam, że jeżeli jesteśmy szefem HR-u, ale nie znajdujemy szacunku wśród zarządu, szefostwa i czujemy, że nie mamy wpływu na politykę dotyczącą personelu, musimy jakoś to zakomunikować w głąb organizacji. A jeśli się nie da, poradziłabym zmienić jak najszybciej pracę!
MK: W perspektywie Twoich relacji z kandydatami do pracy, jak patrzysz na przeszłość i na przyszłość? Czy myślisz, że coś jest jeszcze w stanie Cię zaskoczyć w zakresie rekrutacji?
MM: Mam takie powiedzenie, że kandydat zawsze zaskakuje czymś zupełnie nieoczekiwanym. Kiedy się zastanawiam czym mnie najbardziej zaskoczyli kandydaci na przestrzeni tych wszystkich lat to w większości przypadków nie ma to nic wspólnego z ich kompetencjami. Czasami kandydaci potrafią nieoczekiwanie zrobić coś tak kuriozalnego, że myślisz sobie „no nie – jak to w ogóle możliwe, że on robi coś takiego, w tym wieku?!”. Najbardziej zaskakuje mnie brak etykiety, takiej savoir-fare, która pozwala nam wzajemnie funkcjonować. Nie jest jednak tak, że zaskoczenia są wyłącznie negatywne. Pozytywnie zaskoczyła mnie ostatnio jedna z kandydatek, która, jako nieliczna wiedziała, co chce robić zawodowo. Moje przekleństwo, które jest tak naprawdę przekleństwem wszystkich headhunterów na świecie – jest takie, że przychodzi do mnie ktoś, kto szuka pracy i na zadane przeze mnie pytanie o to, co chciałby robić, taki kandydat odpowiada, że nie wie. Chciałby pracować z ludźmi, z dobrym szefem, mieć wyzwania, otrzymywać lepszą pensję. A to jest opowieść o niczym. Zadałam ostatnio to samo pytanie wspomnianej kandydatce, chociaż po uzyskaniu odpowiedzi od 95% innych kandydatów nie liczyłam na wiele. I tu przyszło zaskoczenie. Odpowiedziała, że ona ma wszystko przemyślane i wyśle mi to wszystko następnego dnia mailem. O 9:15 przyszedł mail gdzie wszystko było precyzyjnie opisane. Między innymi wymieniła piątkę firm, branż, stanowisk i lokalizacji, w których chciałaby podjąć zatrudnienie. Taka „piątka”, które interesują kandydata, to marzenie headhuntera. Dokładnie o tym mówiłam wspominając o sprawczości i przedsiębiorczości kandydata – takiej świadomości co ten kandydat chce w życiu naprawdę robić.
MK: Maju, bardzo ci dziękuję za naprawdę przemiłą rozmowę.
MM: Ja również bardzo dziękuję.
Rozmawiał:
