Rozmowa z Karolem Kamińskim. Global HR Transformation ServiceNow Functional Lead w Otis Elevator Co., członkiem networku Digital HR Champions.
MK: Karol Kamiński, Global HR Transformation ServiceNow Functional Lead, członek networku Digital HR Champions, fascynat transformacji HR-u. Co mogę dodać do tego obrazka?
KK: Prywatnie miłośnik Francji.
MK: Rozumiem, że właśnie dlatego, zanim zacząłeś pracę jako członek zespołu HR, skończyłeś filologię romańską. Czy był to jednak zamierzony krok w stronę zostania HR-owcem?
KK: Absolutnie nie. Studiowałem romanistykę w ramach zainteresowań. Uwielbiam Francję i jej kulturę, mówię płynnie po francusku i absolutnie nigdy, kiedy studiowałem, nie przyszło mi na myśl, żeby pracować w HR. To był przypadek. Na ostatnim roku studiów, kiedy pisałem pracę magisterską, zapisałem się przez Facebooka do jakiejś rekrutacji, w której wskazałem, że znam bardzo dobrze angielski i francuski. Całkowicie szczerze nie wiedziałem, gdzie aplikuję. Kiedy kończyłem pisać pracę magisterską, zadzwonił telefon z jednej z firm z pytaniem, czy chcę dołączyć do zespołu HR-owego. Firma ta przechodziła właśnie HR-ową transformację i potrzebowała osób z dobrą znajomością różnych języków. To była firma Schneider Electric. Moja odpowiedź brzmiała: nie, nie szukam pracy, dziękuję, i na tym rozmowa się skończyła. Minął miesiąc i zadzwonili do mnie ponownie z pytaniem, czy może jednak nie chciałbym dołączyć do ich zespołu. Wtedy już byłem po obronie i bez większego przekonania przyjąłem tę ofertę. Z końcem września obroniłem pracę magisterską, a pierwszego października ruszyłem do pracy. Tak się zaczęła moja przygoda z HR i światem korporacji, i trwa do dziś.
MK: Czyli wiedzę o HR nabywałeś w boju, bezpośrednio w firmie. Jeżeli nie miałeś kierunkowego wykształcenia jeżeli chodzi o HR, to co było dla Ciebie największym wyzwaniem?
KK: Pewnie może to dziwić ale nie uważam się za osobę, która pracuje w HR. Co do zasady pracuję w technologiach, w zarządzaniu danymi, ludźmi, projektami. „HR” to dla mnie niemodne słowo. Jako manager nie szukam członków zespołu, którzy chcieliby wyspecjalizować się w HR, mimo tego, że są to w praktyce HR-owcy. Szukam takich ludzi, którzy chcą pracować dla ludzi, z technologiami, które mają sprawić, żeby procesy HR-owe były logiczne, wydajne i przyjemne w obsłudze.
MK: Czyli zamiast People And Culture to People and Technology and Culture?
KK: Dla mnie dokładnie tak. Teraz HR, szczególnie w międzynarodowych firmach, wygląda po prostu jak zespół business services. Różnicą jest to, że tym businessem jest zarządzanie procesami „kadro-płacowymi”, terminu którego osobiście bardzo nie lubię.
MK: Kiedyś ten termin był bardzo popularny i chyba nadal w niektórych organizacjach funkcjonuje…
KK: Może tak, chociaż wątpię, aby w szczególności przedstawiciele młodego pokolenia, chcieliby zgłosić się do rekrutacji, w której w opisie stanowiska wskazano by „administratora kadr i płac” czy „zarządzającego teczkami pracowniczymi”. Od razu rada dla młodych osób, że jeżeli zobaczą w ogłoszeniu o pracę lub usłyszą na rozmowie kwalifikacyjnej, że będą musieli zajmować się takimi zadaniami, niech od razu uciekają. To oznacza, że ta firma, nawet język jakim się opisuje ich pracę, jest niedostosowana do obecnych standardów i szkoda na nią czasu. Chyba że planowane są w niej właśnie projekty usprawniające takie zadania, projekty transformacja. Wtedy możemy nauczyć się mnóstwa przydatnych umiejętności na wielu płaszczyznach.
MK: To powiedz proszę jaka firma jest dostosowana do obecnych standardów. Całe swoje zawodowe życie spędziłeś w firmach międzynarodowych, co więcej, w bardzo międzynarodowym środowisku, pomimo tego, że pracowałeś w Polsce. Pracowałeś najpierw na rynku francuskim, a później już w regionie EMEA– Europe Middle East Africa. Czy podejście tych międzynarodowych organizacji do obszaru HR różni się, aż tak bardzi od tego, z którym możesz się spotkać na typowo polskim rynku?
KK: Nigdy nie obsługiwałem Polski. Dopiero w obecnej firmie zacząłem projekt, w którym między innymi Polska bierze udział. Ciężko jest mi wobec tego je porównywać. Zawsze pracowałem w zespołach projektowych, albo od razu międzynarodowych, albo takich gdzie się tworzyły międzynarodowe struktury. Od początku byłem w czymś nowym, gdzie były zatrudniane osoby z różnych krajów. To jest praca na systemach, dzięki którym obsługujemy pracowników. To, że dotyczy to HR-u, to tylko dodatek – to tylko rodzaj danych lub procesów, które przetwarzamy – pozostający bez wpływu na charakter pracy.
MK: W Schneider Electric brałeś udział we wdrażaniu filozofii lean na rynku francuskim. Uczyłeś ze swoim zespołem francuskich pracowników – 20 000 – osób jak lepiej zrozumieć procesy HR-owe oraz jak nauczyć się pracować na narzędziach, które wdrażaliście czy też mieliście wdrożone. Czy to był Twój pierwszy styk z takim szeroko pojętym HR- tech’em?
KK: Tak. Pracowałem wtedy w nowopowstałym shared-service’ie HR-owym i wprowadzaliśmy filozofię lean w zespole, który był w Polsce i obsługiwał kilka krajów europejskich. Byłem wtedy managerem zespołu pracowników dedykowanego do wsparcia francuskiej spółki z grupy. Usprawnialiśmy procesy tak, żeby je wdrożyć do jednego systemu lub tak je zoptymalizować, żeby były proste i szybkie. To oznaczało w praktyce, że trzeba było przeprowadzić cały change management. Byłem wtedy odpowiedzialny za Francję, czyli za różne szkolenia dotyczące procesów dla tego kraju: jak mają wyglądać, gdzie pracownicy mają znaleźć dane, jak mają je zmieniać, po co mają to robić itd.
MK: Czyli ten zespół przed tym momentem był bardziej analogowy?
KK: Tak, choć w tamtym momencie nie wiedziałem, jak dokładnie funkcjonował wcześniej. Wiesz, ja tak naprawdę przez te 10 lat, od kiedy pracuję w HR, nigdy nie widziałem HR-u analogowego, o którym krążą legendy.
MK: Czyli wszedłeś do rzeczywistości HR’owej już 10 lat temu. Czyli wtedy, kiedy w Polsce jak mówiliśmy o digitalizacji teczek akt osobowych, to ludzie pukali się w głowę, mówiąc – nie, to jeszcze nie u nas, jeszcze nie teraz. Czy pamiętasz jeszcze jakieś większe wdrożenia, w których brałeś udział i które szczególnie zapadły Ci w pamięci?
KK: W firmie Schneider Electronic nie. Zresztą teraz zupełnie inaczej robi się takie projekty. Te narzędzia przez 10 lat ewoluowały i są obecnie o wiele bardziej wydajne, o wiele bardziej logiczne oraz o wiele szybsze. Ale mogę Ci opowiedzieć o przykładzie mojej drugiej firmy, w której pracowałem, tj. American Express Global Business Travel. Póki co był to projekt mojego życia. Polegał na scentralizowaniu administracji HR-owej, procesów płacowych, wdrożeniu systemów, stworzeniu contact center i zbudowaniu zespołu, który z Polski będzie wspierał wszystkich pracowników firmy w Europie, bez większej pomocy z krajów lokalnych. To był Big Bang. Kilku managerów tutaj w Warszawie się zebrało i to wszystko wymyśliło. Zatrudniliśmy ludzi, przeszliśmy transformację i po roku zaczęło to działać. 20 pracowników, których wówczas zatrudniliśmy, pracowało wtedy w kilku językach na cały region, wspierając te wszystkie zespoły oraz te wszystkie procesy. To stało się możliwe przede wszystkim dzięki technologii.
MK: Jakbyś miał opowiedzieć w takim dużym skrócie, jak podeszliście do tego procesu? Z tego co opowiadasz, wydaje się to być gigantyczny projekt. Próba centralizacji zarządzania obszarem HR na 20 rynkach lokalnych, nawet jeżeli mówimy tylko o twardym HR’ze to jest temat, z którym chyba można byłoby się mierzyć nawet przez kilkanaście lat, aby go sukcesywnie wdrożyć. Jak do niego podeszliście, że w ciągu roku się to udało? Od czego zaczęliście?
KK: Po pierwsze żeby to zadziałało, musieliśmy zgromadzić wszystkie dane HR’owe, ze wszystkich krajów w jednym dedykowanym narzędziu. Czyli musieliśmy zaimportować wszystkie dane osobowe, dane nt. pracy i inne do jednej bazy. Później trzeba było przyporządkować je do poszczególnych modułów HR-owych takich jak zarządzanie talentami, rekrutacja, onboarding, offboarding, zarządzanie danymi osobowymi czy dotyczącymi stanowisk. Dzięki temu, że narzędzie było chmurowe, nagle dostęp do wszystkich danych HR stał się możliwy z poziomu jednego narzędzia, niezależnie z którego kraju byśmy się do niego logowali. Co więcej od początku bazowaliśmy na tym, aby narzędzie było w pełni intuicyjne, tak aby każdy samodzielnie korzystał z danych, które są tam zgromadzone i wprowadzał nowe dane. To był taki self-service. Celem było aby, żadnego pracownika nie musieć szczegółowo przyuczać do korzystania z tego systemu, tak jak nikt nas nie uczy jak korzystać z Facebooka.
MK: Jeżeli dobrze rozumiem to wdrożenie self-service w American Express Global Business Travel było koncepcją centralizacji i zarządzania HR-em, ale w takim ujęciu stworzenia lokalnego Data Center i umiejscowienia systemu tutaj lokalnie, który umożliwi przede wszystkim rynkom samodzielne zarządzanie obszarem HR na zunifikowanej platformie?
KK: Dla lepszego zobrazowania, dzięki takiemu scentralizowaniu zarządzania danymi, gdy zatrudniamy pracownika, ten proces może wyglądać tak samo we wszystkich krajach. Przykład: manager (nieważne dla której jednostki lokalnej by pracował) loguje się do narzędzia, wypełnia formularz jakiego pracownika potrzebuje, odpowiada na pytania, które są potrzebne do stworzenia procesu rekrutacyjnego, a następnie rekruter to przegląda, sprawdza, czy to co zostało wpisane jest sensowne, i narzędzie już samo podpowiada co ma dalej się dziać. Czyli: stwórz, zorganizuj, znajdź kandydatów, opublikuj – to wszystko jest w tym narzędziu. Potem dzieją się w tle różne inne procesy związane z szukaniem kandydatów, czy też organizacją rozmów, aż dochodzimy do etapu, w którym kandydat jest już wybrany. Rekruter zatwierdza ten etap, wypełnia odpowiednie formularze w narzędziu, a system sam tworzy konto dla tego przyszłego pracownika, w którym pracownik samodzielnie musi uzupełnić swoje dane. Tym dla mnie jest prawdziwa digitalizacja. W przeciwieństwie do cyfryzacji, gdzie wysyłamy do kandydata dokument cyfrowy (na przykład w pdf-ie), który wygląda tak samo jak papier, a następnie ten sam dokument jest odsyłany z podpisem. Digitalizacja natomiast prowadzi do zbierania danych od samego początku i rozbudowywania naszej bazy, aby móc wykorzystać te dane tam, gdzie będą one nam potrzebne. Kiedy manager, rekruter i kandydat wypełnią wszystkie pola w narzędziu, system sam wygeneruje list intencyjny lub umowę w oparciu o wcześniej zaakceptowane wzory. Co więcej wszystkie dokumenty powinny być możliwe do wygenerowania w dwóch językach tj. w języku lokalnym i po angielsku, dla ułatwienia komunikacji między tymi różnymi osobami. Oczywiście na samym końcu jest człowiek, który sprawdza, czy dokument jest poprawny, zanim trafi on na kolejne poziomy wymaganych zatwierdzeń. Finalnie dokument trafia do kolejki do uzyskania podpisu elektronicznego. Cały ten proces odbywa się bez papieru. Archiwizacja również odbywa się automatycznie w formie digitalowej. Oczywiście to nie koniec. Istnieją następnie interfejsy między tym narzędziem HR-owym a innymi jak narzędziem płacowym, który służy do obsługiwania procesu wypłaty wynagrodzenia, czy z systemami IT. Cały proces można obsłużyć tak naprawdę kilkoma kliknięciami, i może wyglądać tak samo w każdym kraju. Jedyne czym się różni to wzorami dokumentów, ale w tym zakresie wystarczy narzędzie dostosować do specyfiki danej lokalizacji. Taką digitalową logikę można zastosować wszędzie, gdzie technologia i prawo pozwala.
MK: To, co zrobiliście, wygląda na dość mocno ewolucyjny krok – z organizacji analogowej bądź ucyfryzowanej do data driven organisation, czyli organizacji, która holistycznie podchodzi do zbierania, analizowania i zarządzania danymi. Taki mieliście koncept?
KK: Założenie było takie, żeby maksymalnie uprościć procesy oraz żeby wszystkie można było prowadzić przy pomocy jednego narzędzia. Bardzo często organizacje chcą mieć kilka narzędzi, ponieważ im się wydaje, że coś jest lepsze dla jednego procesu, coś innego dla drugiego. Budują różne interfejsy między tymi narzędziami. Ale w pewnym momencie pojawia się ogrom narzędzi i zaczynają się pojawiać problemy z migracją danych pomiędzy nimi lub z aktualizacjami poszczególnych systemów. Najważniejsze moim zdaniem jest to, żeby wybrać jeden system, który będzie zawierał wszystkie moduły HR-owe i który będzie po kolei rozbudowywany i dostosowywany do potrzeb organizacji. Istotne jest również to, żeby pracownicy oraz managerowie w jakimś stopniu odpowiadali za poprawność umieszczanych w narzędziu danych. To nie HR pełni rolę administratora, bo to nie HR dba o jakość danych. Można powiedzieć, że w jakiś sposób jest to likwidacja części roli, jaką dotąd odgrywał HR.
MK: Poruszyłeś temat, który jest dosyć wrażliwy. Jak rozmawiamy o transformacji cyfrowej, ludzie w obszarze HR boją się tego, że przestaną być potrzebni. W jakim kierunku ewoluowała rola HR’ów w tej organizacji po wdrożeniu projektu, który wykonaliście?
KK: Wyewoluowała na głównie w stronę kontroli jakości danych, aktualizowania systemów na podstawie zmian w prawie pracy i polityk firmy oraz ciągłego poprawiania doświadczenia pracownika.
MK: A czy w tym procesie tych wszystkich HR-owców musieliście dodatkowo wyedukować, żeby byli w stanie objąć nową rolę, czy posiadali już odpowiednie kompetencje?
KK: To nie jest rocket science. Zatrudniliśmy ludzi głównie bez większego doświadczenia w HR. Najważniejszym kryterium była znajomość języków, w których mieli pracować oraz ich chęć rozwoju i zdobycia doświadczenia w takiej transformacji. Te narzędzia musiały być na tyle proste, żeby nie wymagały jakichś szczególnych specjalistycznych szkoleń czy umiejętności.
MK: A jeżeli chodzi o te osoby, które wcześniej pracowały w HR services, to czy musieliście ich zwolnić, czy też znaleziono dla tych osób inną rolę w organizacji?
KK: Niektóre osoby musiały być rzeczywiście zwolnione, ale nie dlatego że wprowadziliśmy technologię, tylko dlatego, że scentralizowaliśmy zespół w Polsce. Inne osoby zmieniły role, projekt lub awansowały. Transformacja HR może zakładać zmiany na różnych płaszczyznach i niekoniecznie wszystkie, tym bardziej na raz: wdrażanie systemów, relokacja ról, usprawnienie procesów, digitalizacja papieru, zmiana vendorów, upskilling/reskilling obecnych pracowników, restrukturyzacja, współpraca z zespołem IT itp. To jest ogromne przedsięwzięcie, czasochłonne i kosztowne, ale myślę, że niezbędne i finalnie bardzo opłacalne szczególnie w dużych międzynarodowych firmach.
MK: Opuściłeś American Express, ale rozumiem, że ten zespół, który zbudowałeś w takim bądź innym składzie nadal funkcjonuje i nie wystrzelono całego tego projektu w kosmos?
KK: Po zbudowaniu zespołu HR Operations w tamtej firmie pojawiły się następne duże projekty związane z rozwojem firmy, zmianami spowodowanymi pandemią itd. Przez te lata zespół bardzo ewoluował. Z tego co wiem, do tej pory trzyma się dobrze, i na pewno nikt nie myśli, że tamta transformacja była zbyt śmiała.
MK: A jeśli chodzi o aspekt ludzki. Czy ciężko było nauczyć ludzi, którzy pracowali na tych systemach jak samodzielnie powinni zarządzać poprawnością danych oraz jak poprawnie powinni korzystać z tego systemu? Czy ciężko było przejść tą ludzką transformację wdrożenia systemu?
KK: Świetne pytanie. Widzę, że tego najbardziej boją się organizacje. W projektach transformacyjnych przeważnie to jest główny powód, dla którego transformacje są opóźniane lub się nie udają. Firmy boją się, że ludzie tego nie zaakceptują. Jak ich tego nauczyć? Są różne strategie. Trzeba wprowadzić przede wszystkim change management. Można tutaj wymienić takie dwie skrajne opcje. Jedna, to jest właśnie Big Bang i perspektywa, że po prostu trzeba zaakceptować ten fakt, ponieważ zmiana jest czymś normalnym w świecie, to po prostu rozwój. Przykład: w nowym procesie to ty jesteś jako manager odpowiedzialny za to, żeby dać pracownikowi podwyżkę i wpisać to poprawnie do systemu, bo inaczej wypłata źle się wygeneruje, pójdzie dalej do akceptacji i źle zostanie dostarczona przy pasku wypłaty. Druga skrajność to są oczywiście szkolenia, tłumaczenie, różne warsztaty, konsultacje. Według mnie ta druga strategia to w pewnym sensie strata czasu i pieniędzy firmy.
MK: Dlaczego?
KK: Bo finalnie i tak te osoby muszą zaakceptować zmianę i działać według nowych zasad. Środowisko pracy ewoluuje, pewnie wszędzie. W tym momencie my jako administracja firmy wprowadzamy ulepszenie i wy, pracownicy, musicie do tego się dostosować. Jeśli na przykład w dużych firmach następuje zmiana jakiegoś oprogramowania IT, to nikt tego nie konsultuje z pracownikami. Taka zmiana, wprowadzenie jakiegoś nowego kanału komunikacyjnego, po prostu następuje i nikt nie robi szkoleń z tego obszaru. Przychodzi jeden mail i ludzie muszą zacząć z tego korzystać. Dlaczego HR ma się zachowywać inaczej? Dla mnie obszar HR Services to taki sam zespół jak IT Services, który dostarcza jakieś rozwiązanie.
MK: Ciekawe podejście, chociaż brakuje mi w tym trochę tego People & Culture. Nie mówimy już o zarządzaniu zasobami ludzkimi, nie mówimy o relacjach międzyludzkich, tylko mówimy o ludziach i kulturze. Gdzie w tym wszystkim są Twoje dane i Twoje twarde, bezkompromisowe podejście do HR’ów, analogiczne do podejścia w IT?
KK: Trzeba rozróżnić HR Operations od Strategic HR, tego miękkiego HR-u, czyli tego wszystkiego, co jest właśnie związane z relacjami. To jest właśnie ten prawdziwy HR dla mnie, na którym powinny firmy się skupić. A te wszystkie procesy administracyjne, płacowe, obsługa pracownika, odpowiadanie na ich pytania, update polityk – to wszystko powinno być w tle. Jeśli usprawnimy ten administracyjny, czasochłonny HR, to wreszcie ludzie od HR będą mogli się skupić na ludziach.
MK: Czyli mogę zaryzykować takie stwierdzenie, że tak naprawdę dzisiejszy HR czyli People & Culture nie jest ewolucją kadr i płac, tylko doszło do pewnego rozdzielenia funkcji HR-u? Gdybyśmy poszli za tym wnioskiem, moglibyśmy przyjąć, że obszar kadr i płac ewoluuje w HR-Tech uwalniając czas na zajmowanie się ludźmi i kulturą firmy. I Ty się zajmujesz tym HR Operations, czyli kadry i płace 3.0?
KK: Dokładnie tak. Obecna technologia daje ogrom możliwości, a wydaje mi się, że wiele firm nadal się tego boi. Jednak jest to oddalanie transformacji w czasie. Tylko zdigitalizowana organizacja będzie w przyszłości mogła skutecznie analizować dane, zatrudniać talenty i, o czym często nie myśli się w długiej perspektywie, nie musieć generować kosztów, jakie powstają przy analogowych zadaniach kadrowo-płacowych.
MK: Wspominany przez Ciebie okres pracy w American Express to były lata Covidu. Czy wdrożenie o którym opowiadałeś udało wam się skończyć przed covidem?
KK: Tak. Pod tym względem byliśmy naprawdę szczęśliwcami.
MK: Czy to pomogło w tych czasach, kiedy wszyscy trafiliśmy do domów?
KK: Oczywiście. Co więcej pandemia przyspieszyła digitalizację i oswoiła ludzi ze sobą. Dała prawdziwie wirtualny, niewidoczny HR, który z punktu widzenia pracownika (a właściwe nie-niewidzenia) dział się gdzieś tam, w tle. Czyli w naszych domach, głównie w Polsce, a byliśmy w stanie obsłużyć całą Europę i przy okazji wesprzeć business przy akcjach covidowych, jak na przykład zorganizowanie w ciągu kilku godzin aneksów do umów na telepracę dla setek ludzi w różnych krajach, w różnych językach, bez obchodzenia od komputera i to po dwóch stronach, u nas i u pracowników. Zero papieru. Kilka kliknięć.
MK: Gdy mówimy o wirtualnym HR, przypomnę twój wpis sprzed dwóch lat, który poczyniłeś na LinkedIn: „Virtual HR is the future happening now”. Co miałeś na myśli?
KK: Właśnie to, co robiłem w American Express Global Business Travel: digitalizacja, transformacja, optymalizacja, automatyzacja, efektywność i finalnie świetna obsługa pracownika i procesów. A potem wybuchł covid i całe szczęście, że zrobiliśmy tę transformację przed nim. Właściwie covid nas nie zainfekował. Z dnia na dzień mogliśmy wziąć komputer pod pachę i pracować z dowolnego miejsca na świecie. Taka sytuacja może się wydawać wielu organizacjom jakąś daleką przyszłością ale ta przyszłość się naprawdę w wielu firmach dzieje już od lat, teraz.
MK: Jeżeli już docierasz do momentu w którym zdygitalizowałeś wszystkie procesy HR-owe, to co dalej?
KK: Jeśli chodzi o HR Operations, zawsze będzie potrzeba udoskonalania procesów. Rozumiem przez to chociażby aktualizowanie ich do zmieniających się przepisów prawnych, polityk firmy, wdrażania nowych kampanii HR-owych, przeprowadzania audytów itd. Trzeba też pamiętać, że częścią HR Operations jest obsługa pracownika. Nawet jeśli będzie miał dostępną super intuicyjną bazę wiedzy, pracownik zawsze będzie miał szczegółowe, nieprzewidywalne zapytania.
MK: To może odpowiedzią jest chat bot oparty o AI?
KK: Nie sądzę. Wydaje mi się to zbyt skomplikowane. Istnieją jednak pewne manualne dodatkowe aktywności w tych procesach. Ktoś może czegoś nie kliknąć albo źle kliknąć, albo czegoś nie zatwierdzić albo zatwierdzić coś źle. Wydaje mi się, że narzędzie jakim jest chatbot może tego nie wykryć.
MK: Czyli nie jesteśmy w stanie wprowadzić automatyzacji procesu, który nie jest powtarzalny? Do wyszukania błędów w procesie potrzebujemy kogoś, kto na to spojrzy trochę bardziej kompleksowo i wyciągnie wnioski?
KK: Myślę, że tak. Pamiętajmy, że istnieją mimo wszystko różnego rodzaju ustalenia poza systemem, czy też jakieś inne narzędzia jak na przykład wideokonferencje, które by opowiedzieć na pytania, wymagałyby dostępu na przykład do całej komunikacji czy korespondencji w sprawie. Na ten moment wydaje mi się niemożliwe, aby jakikolwiek algorytm temu podołał. Chatbot musiałby to wszystko wiedzieć, czyli być pewnie podpięty do wszystkich głów ludzi i ich myśli, którzy uczestniczą w jakimś konkretnym procesie. Na razie to niemożliwe.
MK: Gdybyś miał podsumować transformację cyfrową HR Operations w kilku słowach to nad czym postawiłbyś akcent?
KK: Jest to taka transformacja, która spowoduje, że HR Operations staną się niewidzialne z punktu widzenia pracownika.
MK: A jakie kwalifikacje powinien mieć człowiek pracujący w HR Operations? Czy szukamy ludzi z IT, których douczymy HR, czy szukamy ludzi z HR, których douczymy IT?
KK: Świetne pytanie. Jeśli chodzi o umiejętności twarde: szukamy osób, które mają umysł analityczny, potrafią szukać uproszczeń, myślą holistycznie. HR Operations z przyszłości to przede wszystkim zespół umiejący analizować dane, rozumiejący procesy i na przykład potrafiący wyciągać z nich informacje dla zarządu firmy. Taki zespół bez wątpienia jest kluczowy dla sprawnego działania całej organizacji. Jeśli chodzi o umiejętności miękkie: osoby te muszą potrafić nawiązać bardzo dobre relacje z ludźmi, z którymi współpracują, dla których prowadzą projekty i którym będą w stanie to wszystko wytłumaczyć prostym językiem.
MK: Jakie są według Ciebie największe wyzwania stojące przed działami HR Operations, w czasach transformacji cyfrowej?
KK: Ludzie. Przede wszystkim ich strach przed transformacją. Oczywiście, to jest bardzo szeroki termin. Mieści się w nim strach przed utratą pracy, strach przed rozwojem, a może nawet strach przed pracą, bo transformacja wymaga ogromu wysiłku, zmiany nawyków, wyciągania wniosków oraz utrzymywania pewnej dynamiki pracy.
MK: W kontekście tego, o czym rozmawiamy, czy już dzisiaj moglibyśmy mówić o nowym zawodzie przyszłości HR Operations Analyst?
KK: To zależy, w jakiej organizacji. W mojej poprzedniej firmie tak – pracownicy HR Operations byli rzeczywiście również analitykami danych lub managerami procesów.
MK: Jeżeli patrzymy na zwrot z takiej inwestycji, niezależnie od tego jak duże byłyby to pieniądze, gdzie tego zwrotu szukać, aby móc przekonać zarząd firmy, żeby zainwestował środki w taki globalny proces digitalizacji HR Operations?
KK: Dziwię się, że ktokolwiek sobie jeszcze takie pytanie zadaje. To jest oczywiste, że muszą być wprowadzane technologie nie tylko w HR Operations ale we wszystkich działach firmy. No może w małych firmach nie jest to priorytet, ale jeśli wielkie firmy nie wprowadzają takich rozwiązań, to co się wydarzy później? Jak takie firmy chcą mieć sprawny dostęp do danych swoich pracowników? Kto będzie chciał dla nich pracować skoro inne firmy będą proponować nowoczesne rozwiązania, zasady i sposób pracy? Kto za 10 lat będzie chciał drukować dokumenty i wysyłać je pocztą, i której firmie będzie się opłacało mieć ludzi, którzy będą musieli mieć takie zadania, jeśli w ogóle znajdą osoby chętne na takie zadania?
MK: Może ci, którzy zostali zwolnieni na skutek digitalizacji.
KK: Nie. Oni się przekwalifikują i będą mieli fajniejszą pracę. Zadam przewrotne pytanie: czy chcemy żyć w świecie, gdzie człowiek cały dzień klika proste formuły w Excelu i powtarza to zadanie przez wiele lat? Skoro już musimy pracować, niech praca będzie bardziej kreatywna, skomplikowana, zmuszająca do myślenia, inspirująca. W jakimś idealnym świecie firmy nie powinny się nawet zastanawiać, ile transformacja kosztuje, po prostu powinny w to iść, bo jest to długoterminowa inwestycja na wielu płaszczyznach. Jeśli firmy technologiczne oferują swoim klientom jakieś super zaawansowane aplikacje, a pracownicy, którzy pracują dla nich i tworzą te aplikacje, zarabiając dzięki temu pieniądze dla tej firmy, mają analogowy HR, to coś jest nie tak. Dlaczego każdy ma swój bank w kieszeni, a ma nie mieć zespołu HR?
MK: Przejdźmy z powrotem na polski ogródek. Nie przywykłeś do niego, ale nadal jesteśmy w papierowej rzeczywistości, mamy papierowe akta osobowe, papierowe umowy o pracę, papierowe oświadczenia i całą masę nowych dokumentów obowiązkowych w związku z nowymi regulacjami, które nam zaserwowano. Wszystko papierowe jak z Twoich najgorszych sennych koszmarów. I nagle człowiekowi, który zarządza tym światem pełnym papieru mówisz, że Ty jesteś w świecie, w którym tego całego papieru nie ma. Dla niego taki change management to jest nie jeden krok, ale pewnie milion kroków. Od czego z tego świata w pełni analogowego zacząć, aby przejść do świata pełni cyfrowego? Jak ten proces zaplanować, jak do niego podejść mądrze? Gdzie jest początek tej historii?
KK: W skrócie: Wypisujemy, jakie mamy dokumenty. Sprawdzamy, czy można je „legalnie” usunąć papierowo, bo niektóre kraje nadal niestety wymagają formy papierowej. Jednak obecnie w krajach europejskich niewiele rzeczy musi być na papierze. Robimy cyfryzację, jeśli nie możemy podjąć się digitalizacji, albo tworzymy elektroniczne formularze do razu w narzędziu. Zatem pierwszym krokiem jest opisanie stanu obecnego: jakie mamy dokumenty na poszczególnych etapach zatrudnienia pracownika, a później próbujemy sprawdzić co z tego jesteśmy w stanie zdigitalizować i później przechodzimy proces po procesie próbując je cyfryzować lub digitalizować i przy okazji uprościć. I to jest początek tej przygody.
MK: Czy dobór dostawcy narzędzi ma istotne znaczenie w tym całym procesie? Czy jest ich tyle, że możemy w nich przebierać?
KK: Tak naprawdę jest tylko kilku dostawców kompleksowych rozwiązań chmurowych. Oczywiście na te rozwiązania mogą sobie obecnie pozwolić tylko najwięksi gracze. Jeśli technologia będzie droższa niż manualny pracownik, szczególnie w małych firmach, to digitalizacją procesu będzie trudna. Jednak i tak być może będzie mieć ona sens, aby za 10 lat nie okazało się, że nikt nie chce pracować w HR u takiego pracodawcy.
MK: Wróćmy do Twojej rzeczywistości cyfrowego HR Operations. Mówiliśmy o pracownikach, którzy z dowolnego miejsca na świecie mogą wygenerować swoją umowę, przejść przez proces onboardingowy, nawet mogą zostać zwolnieni przez swojego pracodawcę. To wszystko może się wydarzyć za jednym kliknięciem. Jak patrzysz na ten zmieniający się obszar HR-u, czy przyszłość pracy jest w stu procentach zdalna albo hybrydowa, czy jednak powinniśmy wrócić do biur?
KK: Jak dla mnie może być stuprocentowo zdalna tam, gdzie jest to tylko możliwe. Ja sam pracowałem trzy lata zdalnie i do końca mojej przygody w American Express nie wróciłem do biura. Zarządzałem 20 krajami, 3 zespołami, prowadziłem projekty, zatrudniałem ludzi przez ten czas, szkoliłem i integrowałem zespół. Zatrudniałem ich zarówno w Polsce, jak i w różnych innych krajach. I to wszystko funkcjonowało bez zarzutu. Relacje mieliśmy świetne.
MK: Czy twoje relacje międzyludzkie nie cierpiały na tym?
KK: Myślę, że nie, ponieważ jednak ci pracownicy chcieli ze mną pracować, a ja z kolei starałem się dobierać członków zespołu w taki sposób, żeby to działało.
MK: Czy zdarzało się wam spotykać offline w tamtym czasie?
KK: Nie. Pracowaliśmy jedynie przez platformy online. Gdy po wielu miesiącach spotkaliśmy się w realu, było super, jakbyśmy widywali się codziennie. Miałem okazję pracować w tamtej firmie z naprawdę niesamowitymi ludźmi.
MK: Czyli można efektywnie pracować czysto zdalnie w HR Operations. Trochę mówiliśmy o wykorzystaniu chatbotów do komunikowania się z pracownikami, żeby tą ostatnią funkcję, którą mają ludzie w HR Operations móc jeszcze zautomatyzować. Czy widzisz jakiś obszar HR Operations, w którym rozsądnie byłoby wykorzystywać sztuczną inteligencję?
KK: No właśnie. Co to znaczy sztuczna inteligencja?
MK: Mówię o rozwiązaniach, które są w stanie przeanalizować duże zbiory danych i wyciągać z nich wnioski. Mówię o wykorzystaniu algorytmu sztucznej inteligencji w procesach rekrutacji, oceny pracowników, zwalniania pracowników, o wykorzystaniu chatbotów do komunikacji i upraszczania procesów rekrutacyjnych albo wzmacniania employee experience. Ludzie, którzy są nie są zwolennikami AI mówią, że to już w całości może odhumanizować HR w szczególności w obszarze operacyjnym. Jakie jest twoje zdanie?
KK: Jestem zwolennikiem stosowania algorytmów. Jednak przy tej transformacji zawsze gdzieś na końcu jakiś człowiek będzie musiał podjąć decyzję. Nie wierzę w taki świat, w którym mamy narzędzia tak zaawansowane, że jako manager zadaję na przykład pytanie kogo powinienem zwolnić, a narzędzie podaje mi nazwisko wytypowanej osoby do zwolnienia i ta osoba jest zwolniona. Zawsze na końcu musi być czynnik ludzki. Owszem system może mi podpowiedzieć, jaki był performance danej osoby według tego, co jest w narzędziu, albo w oparciu o to, kto był najmniej produktywny. Istnieje jednak przy tym masa zewnętrznych czynników, które jako człowiek powinienem wziąć pod uwagę. To, że narzędzie mi coś podpowiada, nie powinno być dla mnie wiążące. Nie wierzę w taką pełną automatyzację pozbawioną ludzi.
MK: Jeszcze na chwilę wrócę do pytania o pracowników. W momencie wprowadzenia automatyzacji w Otis Elevators, obecnej firmie, masz całą masę pracowników fizycznych. Jak przejść blokadę i to ograniczenie związane z brakiem kompetencji cyfrowych, nawet w takim ujęciu korzystania z aplikacji smartfonowych, bo pewnie nie zawsze u wszystkich te kompetencje będą? Znowu Big Bang?
KK: Zdecydowanie Big Bang. Narzędzia HR-owe przygotowuje się tak, aby były maksymalnie proste i intuicyjne, żeby pracownicy potencjalnie mniej kompetentni cyfrowo byli w stanie wysłać jakiś wniosek elektronicznie. Przeważnie są one tworzone w wersjach mobilnych, aby jak najwięcej osób mogło z nich korzystać. Oczywiście barierą w takim przypadku jest tylko posiadanie smartfonu. Co do braku kompetencji cyfrowych, spójrz na bankowość mobilną. Teoretycznie każdy intuicyjnie wie, co ma kliknąć, żeby działało. W zdigitalizowanym HR powinno wyglądać to tak samo. I tak jak w banku mamy na wypadek problemów konsultanta bankowego – tutaj mamy konsultanta HR.
MK: A co z kwestią znajomości prawa na rynku lokalnym? Czy to może być duża przeszkoda do centralizacji usług wsparcia w jednym kraju i korzystania przez całą korporację z jednego narzędzia?
KK: To zależy od procesu i od tego jak się dostosuje system. Musi być dostosowany do rynku lokalnego. Tego wymaga chociażby prawo pracy. W projekcie wdrożenia musi uczestniczyć osoba, która to prawo zna i potrafi je interpretować, żeby dostosować narzędzie. Prawo pracy się zmienia, więc ludzie będą nadal potrzebni w zakresie aktualizacji, komunikacji do pracowników, szkoleń. Jeśli to narzędzie będzie w taki sposób opracowane i na bieżąco aktualizowane pod kątem prawnym, to osoba bez znajomości prawa będzie mogła je bez problemu obsługiwać, jeśli ma do dyspozycji w systemie np. szablony dokumentów, które samą uzupełniają się o dane zaaplikowane w narzędziach, z których korzystamy.
MK: Ucieknę na sekundę od technologii. Czy jesteś zwolennikiem przejścia na czterodniowy tydzień pracy?
KK: Zdecydowanie. Oczywiście to zależy od firmy i od działu. Pewnie nie wszędzie będzie to możliwe. Ale akurat w tym obszarze, w którym ja pracuję, myślę, że jest to przyszłość. Mając świadomość, że pracujemy tylko 4 dni, a 3 kolejne mamy wolne, na początku tej rewolucji na pewno poprawi się work-life balance i będziemy wszyscy podekscytowani. Tym bardziej, że wiele rzeczy można zrobić szybciej i myślę, że te 5 dni naprawdę można by było skumulować w krótszym okresie. Szczególnie, że wciąż w pracy marnuje się masę czasu.
MK: Jakie są twoje trzy rady dla ludzi, których zadaniem jest transformacja cyfrowa HR-u? Tych, którzy chcieliby rozpocząć proces transformacji cyfrowej i dotrzeć do tego punktu, w którym są HR Data Driven Organization od strony HR Operations?
KK: Ciężkie pytanie, ponieważ projekty transformacyjne czy digitalowe i ich cele się ciągle zmieniają. Sporo dużych firm już się zdigitalizowała. Są już chmury, są już procesy, więc myślę, że przez takie transformacje jak ja przechodziłem, za 5 lat pewnie już niewiele osób będzie miało okazję przechodzić. Myślę, że nie będzie dokładnie takich samych zawodów, czym zajmuję się obecnie. Jak dołączyłem 10 lat temu do Schneider Electric praca wyglądała zupełnie inaczej niż teraz. Na pewno polecam być otwartym na zmiany, odważnym, śledzić technologię, robić szkolenia, lubić ludzi, dać się zainspirować na różnych konferencjach, mieć oczy szeroko otwarte, nie bać się dużych projektów, uczyć się logicznego i holistycznego myślenia, reszta przyjdzie w trakcie.
MK: Jeżeli Twój zawód za te 10 lat nie będzie istniał, to co potem? W jakim kierunku będziesz zmierzał?
KK: Technologia będzie cały czas się rozwijać. Ciężko jest mi przewidzieć co będzie za 5 czy 10 lat. Na pewno ten świat będzie inny niż ten, z którym się obecnie konfrontujemy. Myślę, że nie można bać się zmian i przyszłości. Powinniśmy mieć otwartą głowę i zaakceptować fakt, że najprawdopodobniej będziemy robić i uczyć się wielu różnych rzeczy w swoim życiu, niekoniecznie związanych z tym, czym się obecnie zajmujemy. Tak po prostu działa świat. Myślę, że nie jesteśmy świadkami jakiejś rewolucji, to jest po prostu ewolucja.
MK: Bardzo ci dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał:
