Rozmowa z Martyną Rybką – HR Director Porta KMI Poland.
MK: Martyna Rybka – HR Director w Porta KMI, coach, trener biznesu, wieloletni specjalista, a później szef HR, zapalona miłośniczka koni. Czy jest coś, co mógłbym do tego dodać?
MR: Chyba nie. Chociaż powiem Ci, że samo słowo, które leży gdzieś u podstawy tego wszystkiego – czyli psycholog – coraz częściej zaczyna być potrzebne w tym wszystkim, co wymieniłeś. Mimo tego, że nie zdawałam sobie sprawy, to wraca to do mnie, że jednak jestem tu, gdzie jestem, bo na początku była ta psychologia.
MK: To ciekawe, że o tym wspominasz. Z tego, co pamiętam to HR był Twoją pierwszą pracą od razu jak skończyłaś psychologię na SWPS. Dobrze pamiętam?
MR: Tak, dokładnie tak. Wybrałam specjalizację z psychologii organizacji. Wybieraliśmy pod koniec studiów to, czym się chcemy zajmować. Drogą eliminacji wiedziałam, że to na pewno nie będzie psychologia kliniczna ani psychologia wspomagania rozwoju dzieci. No i została mi psychologia organizacji, która wciągnęła mnie jak Bangkok.
MK: Czy w takim razie ta psychologia była zamierzonym krokiem w stronę szeroko pojętego HR’u?
MR: Nie, bo ta psychologia nigdy nie była pierwszą miłością. Skończyłam 3 lata na weterynarii i po trzech latach stwierdziłam, że to chyba nie jest to, co chciałabym robić. Więc zrobiłam taki szybki rachunek sumienia z pytaniem co teraz. 3 lata to jednak szmat czasu, moi znajomi już szli dalej w kierunku weterynarii, zaczynali myśleć o specjalizacji, a ja stwierdziłam, że wracam do początku. I stąd ta psychologia.
MK: Co cię zainspirowało, aby w trakcie studiów jednak zdecydować, że pójdziesz w stronę HR?
MR: SWPS ma to do siebie, że współpracuje przy specjalizacjach z praktykami. Nie są to wyłącznie wykładowcy, ale ludzie, którzy pracują w biznesie. Tak się zdarzyło, że na czwartym roku mieliśmy zajęcia z rekrutacji i selekcji personelu z moim kolegą Mariuszem Bzdęgą, który w tamtym momencie pracował w Energa (obsługa i sprzedaż). Mariusz w tak cudowny sposób opowiadał o tym, jak wyglądają rekrutacje w dużych organizacjach. No i powiedział cudowną rzecz na początku wykładów, że raz do roku ze wszystkich swoich studentów wybiera jednego stażystę. Stwierdziłam, że to ja będę tym stażystą. W międzyczasie, bo specjalizacja trwa 2 lata, dostałam staż w Sony Pictures w Gdyni. To było ogromne zderzenie kulturowe pomiędzy etapem studenckim, a tym co się dzieje w realnym życiu. W Sony trafiłam na bardzo fajnych ludzi, m.in. na Ewę Szobuniewicz, która powiedziała mi „słuchaj, jeżeli chcesz to robić, to zacznij od razu studia podyplomowe”. A więc na piątym roku robiłam studia podyplomowe i kończyłam piąty rok z tematem z szeroko pojętego HR management. Wracając do Mariusza Bzdęgi, kiedy ogłosił, że to jest ten moment, kiedy można składać CV, poszłam do Niego z informacją, że robię studia podyplomowe z HR-u i to po prostu ja powinnam dostać ten staż. Udało się. Trzy godziny po rozmowie rekrutacyjnej Mariusz do mnie zadzwonił z komunikatem „no dobra, to przejdźmy na „ty””. Tak to się wszystko zaczęło. Bycie najmłodszym w zespole, w zespole ogromnych specjalistów, na których trafiłam, było taką iskrą do uznania, że to jest fajne, że skoro ci ludzie to robią i nadal tym żyją, mają ten „flow” i potrafią o tym opowiadać w taki sposób, to coś musi w tym być.
MK: Czyli zdobyłaś świat HR’u przebojem.
MR: Nie przyjmowałam do świadomości innej odpowiedzi. Tak byłam zaprogramowana, że super, że wszyscy moi koledzy i koleżanki siedzicie obok mnie na tych wykładach i też chcecie dostać się na ten staż, ale to ja chcę go dostać najbardziej. Chyba tą determinacją pokazałam, że „ok”, jedziemy z tym. To był oczywiście bezpłatny staż, nie tak jak teraz. Łącznie z tym, że kiedy jechałam w delegację, bo wysyłali mnie na tym bezpłatnym stażu na delegacje, to sama musiałam na tej delegacji przetrwać. Oczywiście firma płaciła hotel, ale żadnej diety nie dostawałam. Jechałam do innego miejsca, pracowałam, rekrutowałam i robiłam to za „darmoszkę”. Można powiedzieć, że odrabiałam pańszczyznę, bo chciałam się tego po prostu nauczyć.
MK: Nie wiem, czy powinienem wspominać, ale jak rozumiem to była Energa Obrót?
MR: Wtedy to była Energa Obsługa i Sprzedaż. Jak już zostałam przyjęta na etat, przyszliśmy do Energa Obrót. Wtedy jeszcze były dwie rozdzielne spółki, jedna dla klienta indywidualnego i druga dla klienta biznesowego.
MK: Pewnie gdybyś dzisiaj powiedziała jakiemukolwiek młodemu studentowi o bezpłatnych praktykach to powiedziałby, że jesteś naiwna. Jednak te praktyki na coś się zdały, parę lat tam spędziłaś. Mam nadzieję, że nie wszystkie cztery lata na bezpłatnych praktykach?
MR: O nie, nie, nie. Na całe szczęście byłam ofiarą swojego sukcesu – w takim sensie, że firma stwierdziła, że mnie potrzebują, żebym została po stażu, który był zaplanowany chyba na dwa miesiące. Dużo fajnych rzeczy mnie tam spotkało. Takich, które pokazały mi świat trochę szerzej niż sobie projektowałam w mojej głowie jako student. Dostrzegłam, że to zderzenie wiedzy ze studiów i praktyki w rzeczywistości to są dwie zupełnie różne bajki.
MK: Trafiłaś do gigantycznej organizacji jako pierwszego miejsca pracy. Co było dla Ciebie największym wyzwaniem na początku kariery?
MR: Ja jestem taką „owcą w wielkim mieście” i różne rzeczy wywołują u mnie entuzjazm i emocje. Dużym wyzwaniem było dla mnie to, że byłam najmłodsza w zespole i że musiałam udowodnić swoją wartość i pokazać, że to nie jest przypadek, że się tam znalazłam. Takie udowadnianie, że ja wnoszę do tego zespołu wartość dodaną. To chyba było najtrudniejsze, że musisz komuś udowodnić, że jesteś najlepszy, żeby zostać. A przecież mogli mi powiedzieć po dwóch miesiącach stażu „fajnie było, staż się skończył, tu masz opinię, do widzenia”. Mam takie poczucie, że studenci prosto po studiach są absolutnie nie gotowi do tego, żeby zaistnieć na rynku pracy, jeżeli nie pracowali w czasie studiów, nie odbywali staży i praktyk. Chciałabym zarabiać, mam wiedzę, ale nie mam praktyki. A ta moja wiedza też jest raczej inna od tej, której firma będzie potrzebowała. Tak naprawdę, gdyby nie to, że ludzie, którzy w tym momencie tam pracowali, poświęcili swój czas nie tylko na to, żeby mnie nauczyć, w jaki sposób rekrutować, ale żeby mnie nauczyć co jest ważne, a co nie, jak się można odzywać, a jak nie można, co mi wypada, a czego nie wypada robić, czyli wręcz takiej etyki pracy, to nie miałabym w ogóle pojęcia jak sobie poradzić w tej rzeczywistości. Oczywiście pewnie gdybym dostała raz, drugi czy trzeci po głowie, to bym się nauczyła na własnych błędach, ale rady tych osób, które spotkałam, uchroniły mnie od tego w dużej mierze.
MK: Czyli nauka przez praktykę.
MR: Chyba tak, on the job training chyba wnosi najwięcej. Powiem szczerze, robiąc studia podyplomowe, pisząc pracę magisterską w czasie, kiedy już pracowałam, to studia były raczej takim dodatkiem, który pozwolił zobaczyć, że HR to nie jest tylko rekrutacja, ale one mnie też nie przygotowały do pracy. Usłyszałam trochę opowieści ciekawych ludzi z różnych organizacji, ale w sumie – nie było nic więcej. Ktoś opowiedział mi jak wygląda outplacement, ale ja go nigdy nie robiłam, więc gdybym się znalazła w tej sytuacji, to znałabym mniej więcej teorię, ale nie wiedziałabym, jak to zrobić.
MK: 4 lata w Enerdze pozwoliły Ci przejść dalej do Flex. Jeżeli dobrze pamiętam Twoje stanowisko tam to HR manager, ale na region.
MR: Tak. Akurat w Tczewie, kiedy ja dołączałam, to był one billion dollar obrotu i ponad 4000 osób na miejscu. Do tamtej pory nigdy w życiu nie miałam do czynienia z produkcją, nie miałam pojęcia jak to się robi i o co tam chodzi. Pamiętam jak dziś – mają tam taką antresolę naokoło całej produkcji i ja czekając na rozmowę rekrutacyjną popatrzyłam przez drzwi szklane prowadzące na antresolę z widokiem na tą produkcję i ujrzałam ten bezmiar, ta hala się nie kończyła, nie było widać końca. A w tym momencie chyba już jest pięć takich hal. Wtedy pomyślałam, że to musi być ciekawe, co oni tu robią. Wcześniej miałam takie poczucie, że Pana Boga w Enerdze za nogi złapałam, więc trzeba go trzymać jak najdłużej, bo mi było tam bardzo dobrze. Natomiast we Flexie byłam odpowiedzialna za cały supply chain, od samego początku: od production planningu, po warehouse, wywozy, end to end wszystkie rodzaje zakupów, wszystkich magazynierów, całe centrum logistyczne i tak dalej. Plus cały quality department, czyli od inspektorów, kontrolerów na linii, po menadżerów jakości, dyrektora jakości. Można powiedzieć, że byłam business partnerem dla dwóch dyrektorów, natomiast w rzeczywistości to było ponad 800 osób. Taka mała fabryka w fabryce. To było w ogóle niesamowite przeżycie. Trafiłam na dwie bardzo mocne osobowości. Łukasza Sadowskiego – ówczesnego dyrektora jakości i Marcina Szatkowskiego – dyrektora materiałówki. Te znajomości trwają do dziś, dalej rozmawiamy, dalej lubimy usłyszeć co jakiś czas co tam u nas słychać. Natomiast to była kolejna ogromna szkoła życia. Dostałam wtedy kilka mocnych informacji zwrotnych, że w ramach tej korporacji, która jest mocno proceduralna, muszę być jednak wyjątkowo elastyczna, i potrafić zrobić szpagat, i mostek, żeby na końcu wszyscy byli zadowoleni. Więc albo mogłam się poddać, albo mogłam wziąć to na klatę. Płakali, kiedy odchodziłam, to było bardzo miłe. I mimo, że odeszłam na koniec lutego, zaprosili mnie w grudniu na wigilię działową. Moi managerowie jeszcze potem do mnie dzwonili po coaching, po poradę itd. Ciężki kawałek chleba. Jak chcesz się dowiedzieć, jak wygląda „życie” np. inżynierów jakości, to zakładasz fartuch, buty robocze i idziesz na linię produkcyjną i obserwujesz co oni tam w ogóle robią.
MK: Jak już jesteś przy temacie coachingu. Twojej studia coachingowe to 2015 rok, na przełomie przechodzenia między Energą a Flexem. Co cię skłoniło do tego, żeby pójść w tym kierunku?
MR: To jest trochę jak z terapią. Poczułam, że to jest ten moment, że potrzebuję własnego procesu, żeby się certyfikować, akredytować. Tylko znowu, zaczęłam od drugiej strony, tzn. oprócz tego, że chciałam przejść swój proces, chciałam jednocześnie dowiedzieć się, jak to robić. Moim celem coachingowym w czasie studiów i mojego procesu było to, żeby dostać się na konkretne stanowisko w konkretnym czasie. Śmiałam się z opiekunką studiów, że dowiozłam to przed czasem i chyba było mi to potrzebne, żeby rzeczywiście samą siebie zmotywować. To było dla bardzo ważne doświadczenie, zmieniające perspektywę. Byłam tak bardzo spojona z Flex ciałem, duchem i marzyłam o tym, żeby tam zostać na zawsze. Może gdzieś tam w przyszłości awansować na stanowiska dyrektora HR i tyle. Ale pamiętam jak dziś pytanie opiekunki studiów „A co by było, gdybyś została tym dyrektorem HR, ale nie w tej firmie?”. To pytanie w tamtym momencie odwróciło totalnie moją perspektywę do góry nogami. Czyli co, istnieje jakiś inny świat poza murami tej organizacji?! To chyba jest tak, że jak już wewnętrznie podejmiesz decyzję, to to się po prostu zaczyna dziać na zasadzie samospełniającej się przepowiedni.
MK: Rozumiem, że wtedy na Twojej drodze wszechświat postawił pierwszą rolę dyrektora HR, ale już nie w firmie Flex?
MR: Dokładnie. Wszechświat postawił na mojej drodze rolę w firmie Thai Union. Może nawet nie wszechświat, a po prostu rekruterka, która zadzwoniła do mnie z zaproszeniem na rozmowę. Okazało się, że firma mieści się w Gniewinie, więc moje pierwsze pytanie było o to, czy dostanę samochód, bo wydawało mi się, że to bardzo daleko. No i zaczęliśmy się spotykać, rozmawiać… Tych spotkań było w ogóle strasznie dużo. Najpierw były testy Insighta, potem rozmowa z szefową z Paryża dla całego HR Supply Chain i Operations, potem rozmowa z dwoma członkami zarządu: polskim dyrektorem fabryki i polskim dyrektorem finansowym. Później była rozmowa z General Managerem całego brandu i finalnie odbyła się jeszcze jedna rozmowa z członkami zarządu z Polski i szefową HR z Paryża. Dopiero oni podjęli decyzję. Cały ten proces trwał dwa miesiące, aż w pewnym momencie powiedziałam: „Słuchajcie, jak wy się decydujecie, to składam dzisiaj wypowiedzenie i mam miesiąc wypowiedzenia. Jeśli złożę wypowiedzenie w przyszłym miesiącu, to mam trzy miesiące i wy czekacie trzy miesiące. Albo się decydujecie, albo nie”. Pamiętam, że wtedy to już się potoczyło w trzy sekundy. Zdecydowali się. Jeszcze w lutym złożyłam wypowiedzenie, no i tym sposobem zaczęłam dojeżdżać codziennie do Gniewina.
MK: Ale tam dosyć krótko pracowałaś? Trochę ponad rok.
MR: Tak.
MK: Na twojej drodze stanęła…
MR: Porta.
MK: …kolejna firma produkcyjna, tym razem już w lokalizacji, którą kojarzyłaś lepiej niż Gniewino. I taka, w której chyba osiadłaś, to już blisko 5 lat.
MR: Dokładnie tak. W którymś momencie na mojej drodze pojawiła się Hania Kąkol z Perfect Consulting i mówi, że ma taką rolę i co ja na to. Pomyślałam, że to trochę dziwne, bo wiedziałam, że dopiero szukali i co, znowu szukają? Już pojawiło mi się w głowie pytanie co też tam się dzieje, że rotacja na stanowisku dyrektora HR-u jest dosyć spora. Natomiast to też była bardzo ciekawa historia, bo pamiętam jak dziś, jak Hania mi powiedziała na rozmowie twarzą w twarz „Ty jesteś jak czołg, a ja nie wiem, czy ta firma jest gotowa na czołg”, na co ja odparłam, że nie jestem w stanie jej odpowiedzieć, bo w końcu nie znam firmy. Hania na to „Dobra, ja cię chcę do kolejnego etapu, ja cię tam zarekomenduję, pojedziesz.”. No i rzeczywiście pojechałam. Zrobiłam prezentację, spotkałam się z ówczesnym dyrektorem zarządzającym – obecnym prezesem – i naszym dyrektorem finansowym. Była też Hania. To było przed majówką. Pamiętam, że był piątek i pojawiłam się jako pierwsza, bo chciałam jako pierwszy kandydat wejść, zrobiłam prezentację, wyszłam. Oczywiście usłyszałam komunikat, że odezwą się po majówce. Ale niespodziewanie zadzwonili do mnie już w niedzielę z zaproszeniem na negocjacje. Więc ja w poniedziałek, zanim wyjechałam na majówkę, pojechałam do Sea Towers, do centrali Grupy Baltis, w której jest Porta. Dogadaliśmy się i prosto stamtąd pojechałam na majówkę, wiedząc, że za chwilę rozpoczynam nowy etap mojego życia. Ciekawe, szybkie, gdzieś ta chemia się pojawiła, skoro informacja zwrotna pojawiła się tak naprawdę chwilę po tym spotkaniu. No i tak już zostałam.
MK: Może kolejne przeznaczenie?
MR: Coś w tym jest, że tak miało być.
MK: Pamiętam, jak parę lat temu zadawałaś pytanie, które zadam teraz tobie. Jakim jesteś liderem?
MR: Mam wrażenie, że to mocno ewoluowało. Przez pewien czas bardzo się irytowałam, że ludzie nie pracują w tym samym tempie co ja i że nie czytają mi w myślach. Złościło mnie to, że gdzieś tam galopowałam w swojej głowie, a inni nie wiedzieli, że ja już decyzję podjęłam i sama ze sobą przedyskutowałam i jestem gdzieś zupełnie dalej. Natomiast myślę sobie, że teraz, po tym wszystkim, co się zadziało, to mogę powiedzieć, że jestem liderem charyzmatycznym, ale stojącym twardo na ziemi. To znaczy, że staram się nie opowiadać moim pracownikom, a ten zespół jest dosyć spory, opowieści z mchu i paproci, ale z drugiej strony staram się pokazywać im kierunek i motywować ich do pracy – nie pustymi power speechami i gadką typu „jesteś zwycięzcą”, tylko na zasadzie „OK, jest jak jest, mamy co mamy, a teraz załóżmy kalosze i nauczmy się w tym brodzić”. I chyba to jest clou. Z czasem przyszło do mnie takie seniority. Już się nie irytuję, gdy coś idzie nie po mojej myśli. Trochę tak, jak w tym memie „Jak pani to robi, że dziecko jest takie samodzielne?” – „Pozwalam mu”. Staram się mówić mojemu zespołowi, żeby robił tak, jak czuje, że będzie najlepiej. Myślę, że dzięki temu ten zespół jest stały. Mam poczucie, że się lubimy i lubimy ze sobą pracować, mamy do siebie szacunek, rozmawiamy otwarcie, kiedy coś się dzieje i dajemy sobie feedback. Możemy na siebie liczyć. Inni ludzie też to widzą, że w tym naszym zespole jest fajnie i ludzie są sympatyczni. Oczywiście zdarza się, że od czasu do czasu jedna osoba na drugą się zdenerwuje, ale na koniec dnia jesteśmy ekipą do tańca i do różańca i różne rzeczy chcemy razem robić.
MK: Powiedz mi czy w ciągu tych 12 lat Twojej kariery w HR zwolniłaś trochę? Przestałaś iść taranem i przebojem, którym szłaś na początku czy to jest cecha, która w Tobie pozostała?
MR: Mój organizm zmusił mnie do tego, żeby zwolnić, jakieś 3 lata temu. Coś w tym jest, że na końcu nad moją trumną nikt nie powie, że ona była najlepszym szefem, robiła najlepsze analizy i zostawała po godzinach. Zdałam sobie sprawę, że trzeba być po prostu wystarczająco dobrym i że samo to, że pokazujesz, że chce ci się chcieć, jest wystarczające. I nie trzeba udowadniać za wszelką cenę, że jesteś potrzebny. Takie miałam poczucie, że odpaliła mi się taka osobowość typu A – rywalizowałam nawet jak nikt nie wiedział, że rywalizuję, bo chciałam być najlepsza, pierwsza. Teraz podchodzę do tego z większym dystansem, spokojem i zadaję sobie często pytanie co najgorszego się stanie, jeżeli nie wyślemy jakiegoś maila dzisiaj.
MK: W zasadzie cała Twoja kariera toczyła się w obszarach HR w firmach produkcyjnych. Jaka jest specyfika zarządzania obszarem HR w firmach produkcyjnych?
MR: Myślę, że najważniejsze w zarządzaniu HR w firmie produkcyjnej jest poznanie procesów produkcyjnych. Nie procesów finansowych, nie procesów zakupowych, nie procesów HR’owych, tylko właśnie procesów produkcyjnych. Jak sama nazwa wskazuje – firma produkcyjna żyje z tego, że produkuje i sprzedaje pewien produkt. Jeśli HR’owiec nie zna procesów, to jak ma doradzać menadżerom, pracownikom, dyrektorom? Wyobraźmy sobie sytuację, w której mówię pracownikom, że na konkretnej maszynie nie generują nadgodzin, więc powinni teraz pójść i właśnie na tej maszynie pracować. I nieważne, że ta maszyna jest używana raz w tygodniu, bo jest dedykowana do wytwarzania produktu w ramach jednego kontraktu, a nie normalnego produktu. Prawda jest taka, że nie mogę być oderwana od rzeczywistości, w której żyję. Obecnie żyję w firmie stolarki otworowej, więc muszę wiedzieć jak te drzwi się produkuje, jakie my drzwi produkujemy, w jakiej fabryce, jaka jest specyfika każdej fabryki. To się przekłada na nadgodziny, to się przekłada na poziomy premii, na ilość zmian, na czas pracy. Czyli zrozumienie, w jaki sposób specyfika pracy wpływa na ludzi i na procesy. Dlaczego jakiś produkt produkujemy i sprzedajemy z taką marżą, a inny produkujemy w taki sposób i sprzedajemy z inną marżą. Oczywiście ważny jest także rozwój, dbanie o liderów, bo to oni prowadzą ludzi na produkcji i tak dalej, i tak dalej. Ale bez znajomości procesów produkcyjnych nie wiem, czy liderzy opowiadają mi właśnie bullshit czy mówią o rzeczywistości. Chcę wiedzieć, o czym ja z nimi rozmawiam.
MK: A propos Porty. Jesteście dosyć specyficzni. Z jednej strony jesteście firmą produkcyjną, ale z drugiej strony macie rozbudowane obszary backoffice, IT i wsparcia. Czy inaczej się adresuje zarządzanie potrzebami ludzi zatrudnionych na produkcji, a inaczej dla ludzi, którzy pracują w biurze, czy jednak jest jedna Porta, jedne potrzeby?
MR: Bardzo długo dążyłam do tego, żebyśmy nie byli Portą dwóch prędkości. A nawet trzech, bo oprócz tego, że rozdzielamy administrację i produkcję to jeszcze im dalej na wschód, czyli w stronę Suwałk i Ełku, tym wygląda to inaczej. Moją historię tutaj rozpoczęłam od tego, że scentralizowałam cały HR, obsługę pracowników, a w późniejszym czasie BHP i ochronę środowiska. Oczywiście mamy tam ludzi, ale oni nie raportują do szefów zakładu, tylko raportują do centrali, żebyśmy robili wszędzie to samo. Jeżeli coś fajnego robimy tutaj w Bolszewie, to to samo zrobimy w Ełku i Suwałkach i na odwrót. Dużo jest takich rzeczy, które zcentralizowaliśmy i zarządzamy w taki sposób, żeby Porta była jedną Portą.
MK: Czym dla Ciebie jest transformacja cyfrowa obszaru HR?
MR: Można zacząć od tego, że coś, co kiedyś było papierem, teraz już jest e-wnioskiem. Już nie musimy kserować, skanować i wysyłać pocztą, bo wszystko przechodzi przez system online. Na przykład w employer brandingu mamy wykorzystanie narzędzi typu social media. Mam takie poczucie, że to, co kiedyś rozumieliśmy jako Human Resources, to już jest nieaplikowalne. W ramach HR obecnie zajmujemy się i ludźmi, i kulturą, i organizacją. Nie mówimy tutaj o zarządzaniu zasobami ludzkimi, tylko mówimy o zarządzaniu talentami. Jesteśmy już na zupełnie innym biegunie, mówimy o procesach coachingowych, rozwojowych, o pracy zdalnej itd.
MK: A czy nie masz poczucia, że tradycyjny HR w zasadzie został rozdzielony? Moim zdaniem rzeczywiście mamy ten obszar people and culture and organization – skupiony na ludziach, rozwoju talentów, na rekrutowaniu talentów, na budowaniu well-being i ten tradycyjny obszar kadrowy, który systematycznie się automatyzuje. Czy tak też jest u Was?
MR: Trochę tak. Jesteśmy w takim procesie, że to, co mogliśmy zautomatyzować, to zrobiliśmy to, a teraz właśnie trwają warsztaty, gdzie my będziemy o tą nową wersję systemu walczyć. Staramy się to wszystko digitalizować i zmieniać. Naszym marzeniem byłyby takie e-teczki, gdzie w folderze znajdą się wszystkie dokumenty zeskanowane i tak dalej. Natomiast mam wrażenie, że mamy tutaj dwa światy. Jest pewna rzeczywistość, w której jesteśmy my – branża budowlana, stolarka otworowa, polska firma z polskimi korzeniami trzydziestoletnimi i jest taka rzeczywistość korporacyjna, amerykańska – inny mindset, gdzie są inne możliwości i inne pieniądze. Tak naprawdę my ciągle próbujemy osiągnąć złoty środek pomiędzy tym, co mamy, a tym, co chcielibyśmy mieć.
MK: Wspominałaś o też o pracy zdalnej. Praca zdalna nas w pewnym momencie zaskoczyła. To znaczy ona była z nami wcześniej, ale nie była w istotny sposób ustrukturyzowana. Nagle okazało się, że część pracowników musiała zacząć pracować z domów, ale jak rozumiem, jest mała szansa, że maszyny produkcyjne przynieśliście do ogródków poszczególnych pracowników. Zakładam, że jednak w trakcie covidu i po covidzie pracownicy nadal pracowali lokalnie w waszych fabrykach, a czy w tej drugiej części organizacji praca zdalna się przyjęła? Jak wygląda Wasz eksperyment z pracą zdalną?
MR: To jest trudne pytanie. Praca zdalna tak mocno się przyjęła, że, jak teraz próbujemy ją ograniczyć, to mam wrażenie, że walczymy o niepodległość, tzn. nasi pracownicy walczą o niepodległość. Praca zdalna ma swoje wady i zalety. Znowu trochę uparcie będę wracała do korzeni. Jesteśmy firmą produkcyjną i jeżeli chcemy obsługiwać wszystkie procesy, czy to jest proces finansowy, czy to jest proces marketingowy, czy to jest proces zakupowy, to musimy mieć tak zwaną łączność z bazą. Musimy wiedzieć co w tej firmie się dzieje. To jest taka wartość, której na pracy zdalnej nie jesteś w stanie uchwycić. Oczywiście co innego pracować zdalnie raz w tygodniu, a co innego być na takiej pełnej pracy zdalnej, kiedy nie widuję ludzi (chyba, że na teamsie), nie pamiętam, jak wygląda fabryka. Nie mówię już o tym, że u nas nieustającą rzeczą jest zmiana. Nieustannie zmieniają się procesy, zmienia się portfolio produktów. Myślę, że pracę zdalną trzeba stosować z umiarem, żeby nie stracić tego poczucia przynależności do firmy. Tak jak powiedziałeś, pracowników produkcyjnych na home office nie wyślemy, bo po prostu się nie da. W covidzie też tak było. Przez całą pandemię dzień w dzień przyjeżdżałam do pracy, bo miałam poczucie, że jeżeli pracownicy produkcji przychodzą do pracy i my mówimy, że jak stoją we czterech przy jednej maszynie to jest dla nich bezpieczne, a ja siedząc sama w moim biurze nie czuję się bezpiecznie i zostaje w domu, to coś tu nie gra. Więc dzień w dzień przyjeżdżałam, bo chciałam, żeby ludzie wiedzieli, że jestem, że przychodzę, że kręcę się po produkcji. Chciałam, żeby nie czuli, że opowiadamy niestworzone historie o ich bezpieczeństwie. Ale zdaję sobie sprawę, że nie każdy ma tożsame z moim postrzeganie pracy zdalnej. Według mnie fajnie jest pracować zdalnie, ale szanuję to, że mogę przyjść do biura i mieć blisko zespół w jednym miejscu. Tak się składa, że po prawej stronie mojego biura siedzą HR’owcy i cały zespół centralny z Bolszewa, po lewej siedzą kadrowcy, dalej po prawej siedzi zarząd, dział BHP w zakładzie. Doceniam to, że tych ludzi codziennie widuję i z nimi rozmawiam.
Rozmawiał:
