Rozmowa z Martyną Rybką – HR Director Porta KMI Poland.
MK: Jesteście obecni 30 lat na rynku, więc chyba można was śmiało określić multipokoleniową organizacją. Z jakimi wyzwaniami dla Ciebie wiąże się zarządzanie obszarem HR organizacji, która bazuje na rzemieślniczej pracy, w której pewnie są jeszcze osoby, które zaczynały pracę, kiedy ta organizacja się otwierała, ale są też osoby, które przychodzą do Porta do studiach albo po technikum, szkole zawodowej, żeby zacząć swoją ścieżkę kariery w Porta. Z jakimi wyzwaniami dla Ciebie wiąże się łączenie tak różnych pokoleń? A może wcale nie są różne?
MR: To jest bardzo dobre pytanie. Dwa tygodnie temu żegnaliśmy naszą główną księgową, która razem z prezesem Sarnowskim otwierała tą firmę i była w niej od początku, kiedy tych osób było kilka. Usłyszałam od Niej cudowną rzecz, żegnając się z nią. Tania powiedziała mi „nie zmieniaj się, bo tak jak robisz, jest super, tutaj jeszcze tak nie było”. W naszym zespole żegnaliśmy również w zeszłym roku także Fredzię, naszą „płacówkę” od lat. Piękne jest to, że w tym zespole mijają się takie osoby jak Fredzia i na przykład Nikola, która wygrała staż po technikum i została z nami. To jest cudowne, kiedy młodzi mogą się uczyć od tych, którzy są fachowcami i mówiąc kolokwialnie „zęby już na tym zjedli”. Nieważne czy patrzymy z perspektywy produkcji, czy z perspektywy biura. Oni znają organizację wszerz i wzdłuż, podpowiedzą, co działa, a co nie działa. I teraz tak naprawdę w rękach tej młodej osoby jest pałeczka – czy ja wezmę wiedzę, przetworzę ją i na zasadzie szwedzkiego stołu wezmę to, co mi pasuje i będę tak robić, czy ja chcę być głuchy albo nie chcę słuchać. Zauważam taką tendencję, że ci, którzy chcą się uczyć i z pokorą słuchać, to zostają. Bo ten starszy im powie, że ta maszyna działa tak i tak, to będzie działało i wtedy jakościowo wychodzi dobrze, gdy ten starszy sprzeda młodemu swoje iluś tam letnie praktyki. Z drugiej strony niektórzy przychodzą z takim oczekiwaniem, że my tu na nich szczególnie czekamy, ale doświadczenie mają zerowe i nagle zderzają się z tym, że to nie jest tak, że przychodzisz i patrzysz w przestrzeń przez 8 czy 10 godzin w zależności od zmiany, tylko tu trzeba pracować. Nie demonizuję tych naszych „Z-ek” kochanych, bo mamy przykład naszej Nikoli, która jest po prostu promyczkiem i bardzo szybko ogarnia różne rzeczy i chce się uczyć. To jest chyba największe wyzwanie z perspektywy HR’u, tzn. znaleźć tych, którzy mają ten attitude i learning agility i będą chcieli się uczyć, będą chcieli poznawać, rozwijać. I docenić.
MK: Jakbyś miała spojrzeć na perspektywę pokoleń z punktu widzenia wyzwań, czy znalezienie nici komunikacyjnej pomiędzy różnymi potrzebami, stylami pracy, pomiędzy oczekiwaniami jest dużym wyzwaniem czy raczej nie jest to coś, z czym się mierzycie?
MR: Myślę, że przez ten czas, w którym funkcjonujemy w moim zespole, już wypracowaliśmy tyle rzeczy, że nam to zupełnie naturalnie wychodzi.
MK: Co to oznacza?
MR: To oznacza między innymi to, że, jak chcemy coś przekazać starszym pracownikom produkcji, to wiemy, że tam trzeba pójść i powiedzieć pewne rzeczy face to face, wytłumaczyć osobiście. A jeśli zwracamy się do młodych, no to fajnie puścić informacje na Linkedinie, zrobić jakiś plakat przyciągający uwagę, bo to do nich bardziej trafi. Myślę, że może nawet najistotniejsze jest to, że to nie ludzie są dla nas, tylko my jesteśmy dla nich. Nasze drzwi są zawsze otwarte i pracownicy już to wiedzą. Te wycieczki ludów odbywają się w jedną i w drugą stronę. I to nie jest tak, że oni przychodzą do nas, bo trzeba się pofatygować do pani z biura, tylko my tak samo idziemy do nich na produkcję. Ostatnio mieliśmy szczepienia na terenie zakładu. Przyszedł na nie jeden z panów, którego poznałam w czasie audytu BHP, bo akurat jego stanowisko pracy było audytowane. Przyszedł, spojrzał na mnie i mówi „a ja wiem, kim pani jest, pani jest tą dyrektor z HR’u”. Zaczęłam się śmiać i potwierdziłam, że tak, to ja. No i zaczęliśmy rozmawiać o wnukach, ile ma lat, jak długo pracuje, o tym co tu już przeżył. Ludzie się nas nie boją i to jest chyba kluczowe w tej komunikacji. Nie wybieramy przerostu formy na treścią. Wyznaję taką zasadę, że jak coś jest zakurzone i brudne, to nie staramy się tego na siłę i na pokaz przypudrować, ale przyznać, że mamy problem i spróbować go rozwiązać.
MK: Zakładam też, że przez ostatnie 30 lat w dużym stopniu wasze procesy zostały zautomatyzowane. Czy ciężko jest nauczyć osoby, które jednak zaczynały swoją pracę na procesach głównie manualnych, funkcjonować w nowej, zautomatyzowanej rzeczywistości? Czy młodsi pracownicy lepiej sobie radzą? Służą wsparciem dla tych starszych?
MR: Jak to nasz prezes zawsze opowiadał, jesteśmy „wiejską korporacją” i to jest produkt hand made. Nawet jeżeli mamy zautomatyzowane linie, to nadal są takie procesy, których nie jesteśmy w stanie powierzyć maszynom. Jeżeli wytwarzamy produkt, na przykład w Suwałkach, w okładzinie naturalnej, żadna maszyna nie wyszlifuje tego forniru tak, jak pan, który pracuje tam 30 lat i czuje tę okładzinę, czuję szlifierkę. Żadna maszyna nie przygotuje tego produktu luksusowego w taki sposób jak ten pan. W naszej firmie tak naprawdę jest jeszcze bardzo dużo tej ręcznej pracy. Z drugiej strony jest tak, że starsi pracownicy często mają tak, że bardziej im zależy na wykonywanej pracy, bo są przyzwyczajeni też mocniej do tego, że kiedyś im dłużej pracowałeś w danej firmie, tym lepiej to o tobie świadczyło. Oni po prostu chcą się nauczyć. Jest naprawdę niewiele osób, które nie chcą się nauczyć i mówią, że to już jest dla nich za wiele, ta cała automatyzacja. Mamy bardzo dużo młodych pracowników, mamy stażystów, praktykantów. Z moich obserwacji wynika, że częściej to młoda osoba powie, że to nie jest praca dla niego, bo powtarzalna, ciężka, nie ma tego bodźcowania, że coś nowego się dzieje. Wbrew wszystkiemu ten nasz korowy zespół tworzą bardziej doświadczeni pracownicy. Byliśmy pierwszą taką organizacją tutaj w Polsce, która ściągała nowe maszyny, wprowadzała je do produkcji i oni często pamiętają, jak ta maszyna dopiero tutaj stanęła i cały czas jeszcze pracują na tej maszynie. W takim koncepcie współpracy pokoleniowej, tego kto najlepiej sobie, a kto gorzej, to nie jest jednoznaczne.
MK: A jak zatrzymać tych młodych ludzi w firmie produkcyjnej?
MR: To jest bardzo trudne pytanie. Z jednej strony oczywiście można pójść w stronę benefitów. U nas funkcjonuje program Porta Active, mamy angielski i inne benefity.
MK: Pamiętam! Nie tylko owocowe czwartki, bo czasami też pojawi się czekolada!
MR: Zgadza się. Staramy się robić dużo takich akcji, w których pokazujemy, że cały czas trzymamy rękę na pulsie. Z drugiej strony mocno postawiliśmy w ostatnich latach na dokształcanie naszych team liderów, naszych mistrzów, ich rozwój, zmianę.
MK: Mogłabyś trochę więcej na ten temat powiedzieć?
MR: Nie chcę używać niecenzuralnych słów, więc powiem tylko tyle, że czasami dotyczy to sposobu komunikacji team leaderów z pracownikami. W tym też kultury ich wypowiedzi, dawania informacji zwrotnej, niepozostawiania domysłów pracownikom, czym mają się zajmować albo jak mają pracować przy którejś z maszyn. Staramy się w tę stronę iść. Zespół HR jest też przeszkolony do samodzielnego prowadzenia warsztatów w zakresie motywowania pracownika, udzielania informacji zwrotnej, komunikacji. A jeżeli chodzi o młodych pracowników to myślę, że dużo robi to, że jesteśmy znaną marką, że jesteśmy liderem na rynku, że pojawiamy w telewizji. Pamiętajmy jednak, że dynamika organizacji jest tak duża. Nasze hasło „warto tu być” pokazuje, że jeżeli z nami zostaniesz dłużej, to się nauczysz. Jeżeli z nami zostaniesz, to masz szansę na awans. Jeżeli z nami zostaniesz, będziesz zarabiał konkurencyjnie. Wiadomo, że gdzieś tam ponosimy porażki, jak każda firma. Nie jesteśmy zupą pomidorową, żeby wszyscy byli w nas zakochani. Ale myślę sobie, że dużo udaje nam się robić. Na przykład w każdej naszej lokalizacji współpracujemy z technikami, z liceum. Nawet wczoraj mieliśmy warsztaty, które prowadziliśmy dla klasy maturalnej technikum elektrycznego z Wejherowa. Młodzi ludzie byli na produkcji, mieli zajęcia z technologiem, zobaczyli jak wygląda organizacja. Pokazujemy im, że ich koleżanka z technikum w zeszłym roku wygrała staż, a dzisiaj studiuje i pracuje tutaj z nami. Chyba już niezależnie od pokoleń, to co ściąga pracowników do pracy w firmie produkcyjnej i ich w niej pozostawia to się nazywa w coachingu „wartość serca”. Moim zdaniem to jest bezpieczeństwo, że np. płacimy na czas. Wszystko dzieje się u nas zgodnie z prawem pracy, zatrudniamy na umowę o pracę, co nie jest w dzisiejszym zmieniającym się ekonomicznie środowisku takie normalne. Wszystkie nadgodziny, wszystkie premie, wszystko jest klarowne. Wiesz, ile dostaniesz przelewu na koniec miesiąca. Nikogo nie oszukujemy. Uczciwość, bezpieczeństwo tego, że kasa na koniec dnia będzie się zgadzała w Twojej kieszeni. Statystyczny pracownik ma swojego przyjaciela na 30 lat w postaci kredytu i gdybyśmy my dzisiaj płacili tyle, a jutro płacili inaczej I mówili ludziom, że to jest normalne, to nie byłoby w porządku. Mamy tutaj przykład firmy, która się zamyka. Pojechaliśmy i powiedzieliśmy tym ludziom, żeby przyszli do nas do pracy. Nie dostają wynagrodzenia od 3 miesięcy, czekają aż syndyk rozdzieli im zaległe wynagrodzenia. I wiesz, co jest straszne? Straszne jest to, że ci ludzie powiedzieli, że oni nie chcą, bo liczą na to, że dostaną odprawę. Nie patrzą na sytuację realnie, że, jak Bóg da to może coś zobaczą, ale zapewne nie. To my jesteśmy tą firmą, która od 30 lat nie spóźniła się z wypłatą wynagrodzeń. Bije tutaj poczucie bezpieczeństwa, że jakiekolwiek by to wynagrodzenie nie było, bo wiadomo jedni mają więcej, drudzy mają mniej, ale wszyscy dostają to, co im się należy.
MK: Powiedziałaś o jednym haśle, a ja pamiętam jeszcze drugie hasło „Porta jest kobietą”. Skąd pomysł na tę akcję i dlaczego akurat to hasło?
MR: Robiąc badania marketingowe okazało się, że naszą klientką jest kobieta. Nawet jak do naszego salonu przychodzi para, to ostateczną decyzję podejmuje kobieta. Mężczyzna dopyta się o ilość zawiasów, o klamkę, o dowóz, ale decyduje kobieta. Mieliśmy takie poczucie, że „Porta jest kobietą”. Nie chodzi o to, że to jest damska marka, ale jest to marka bliska designowi, bliska temu, że stapiamy się między wykończeniem wnętrz, aranżacją wnętrz a tym, że robimy stolarkę otworową. Nasze drzwi przestają pełnić wyłącznie funkcję użytkową, ale zaczynają być elementem designu wnętrza i z tej perspektywy na to spojrzeliśmy. Robiliśmy też bardzo dużo innych akcji wokół tego hasła, ponieważ jest też bardzo dużo kobiet w organizacji. Robiliśmy warsztaty dla kobiet, dedykowane eventy dla kobiet. Mocno nam to zagrało. Bardzo dużo dziewczyn wspomina, przychodzi i pyta, kiedy powtórka. Dlatego też staramy się zawsze celebrować Dzień Kobiet, żeby odświeżyć ten temat.
MK: Czyli rozumiem, że z takiego ogólnego wydźwięku hasła, które się w Was zakorzeniło, nabrało ono także wydźwięku HR’owego?
MR: Dokładnie, zasymilowaliśmy to hasło. Jesteśmy branżą budowlaną, kojarzoną jednak głównie z mężczyznami. I nagle samo hasło zrobiło dobrą robotę, pociągnęło za sobą bardzo dużo akcji. To był niezwykle fajny, ciekawy czasy w naszej organizacji. Tym bardziej, że w tamtym momencie w naszej radzie dyrektorów byłam jedyną kobietą, więc tym bardziej to hasło pasowało mi, żeby gdzieś tam je podbijać, żeby poczuć, że Porta jest silna, Porta jest żywiołowa, mądra, energiczna, idzie przebojem. To naprawdę gdzieś tam mocno rezonowało w organizacji.
MK: Czy masz poczucie, że sztuczna inteligencja jest w stanie wkroczyć w obszar HR’u w waszej branży, branży produkcyjnej? Nie mam na myślę jedynie krótkoterminowej lekcji na dzisiaj, jutro czy za pół roku, ale w perspektywie najbliższych kilku lat. Czy to jest przyszłość, czy powinniśmy ją traktować bardziej jako modę, która przeminie?
MR: To jest ważne pytanie. Z jednej strony jest tak, że jak mamy napisać jakiś komunikat na szybko, to korzystamy z AI. Nie raz zdarzyło się tak, że zapytaliśmy i dostaliśmy to, co chcieliśmy. No może poprawiliśmy dwa zdania, ale ogólnie rzecz biorąc było super. Korzystamy z tego i nie wstydzimy się tego, bo po to to jest, żeby z tego korzystać. Ułatwia nam to pracę. Oczywiście sprawdzamy to, zanim wypuścimy w świat, więc nie jest tak, że zupełnie zero-jedynkowo ufamy sztucznej inteligencji. Są procesy, które na pewno dzięki temu byłyby płynniejsze i mniej angażujące, szczególnie jeśli chodzi o te proste i powtarzalne. Kadry i płace to jest według mnie miejsce, w którym sztuczna inteligencja w dużej mierze jest w stanie pomóc. Tak samo jak w procesach employer brandingowych. Brakuje mi jednak w sztucznej inteligencji tej inteligencji emocjonalnej, którą my, ludzie, posiadamy. Czyli jeżeli widzę, że ty płaczesz, a ja pytam czy wszystko u ciebie w porządku i odpowiadasz, że tak, to ja mam dysonans poznawczy i nie wierzę. Nie patrzę oczami, ale patrzę całym ciałem i potrafię wyczytać między wierszami coś, czego sztuczna inteligencja nie wyczyta. Możemy być zastępowani w jakimś tam procencie, w jakiejś części, ale na koniec jednak ten czynnik ludzki nadal będzie potrzebny.
MK: Czyli sztuczna inteligencja będzie wspierała obszar HR, będzie zastępowała niektóre procesy, ale ludzie nie zastąpi?
MR: Tak. Myślę, że na koniec dnia nadal człowiek będzie potrzebował człowieka. To jest zupełnie normalne i ludzkie. Jak wielkim introwertykiem nie byłbyś, to człowiek jest jednak zwierzęciem stadnym.
MK: Jakie są według ciebie kompetencje przyszłości? Takie, których poszukujecie albo będziecie poszukiwali u idealnych wymarzonych kandydatów na pracowników.
MR: Myślę, że learning agility, czyli umiejętność uczenia się nowych rzeczy, dostosowywania się do zmieniającej się rzeczywistości. Uważność jest też taką kompetencją, która jest bardzo niedoceniana. Nie tylko uważność z perspektywy uważności na procesy, ale uważność na drugiego człowieka i to, co się dzieje wokół. Jest też coś, bez czego będzie nam zawsze trudno funkcjonować, czyli taka iskra, że ci się chce chcieć, że chcesz się uczyć, że masz otwartą głowę, negujesz, upierasz się. Myślę, że te trzy kompetencje z perspektywy przyszłości, ale może też nawet teraźniejszości, są kluczowe. Kiedyś trzeba było mieć wiedzę. Uczyłeś się, czytałeś książki, miałeś wiedzę. Teraz wpisujesz w Google randomowe hasło i okazuje się, że ktoś już tego szukał i że Google wcale nie jest zdziwiony, że tego szukasz. Ludzie zdobywają wiedzę w dużo krótszy sposób, niż robiliśmy to my, ucząc się na studiach z książek i robiąc notatki. A teraz nagrywasz sobie wykład, a potem program przerabia Ci go na notatki samodzielnie. Wiele się zmienia, ale jesteś człowiekiem, masz umysł i jeżeli chcesz coś osiągnąć, to nadal musisz być uważny i potrafić te dobra, które masz, wykorzystać w taki sposób, żeby się rozwijać, a nie ograniczać. Nie chodzi o to, żeby zmniejszać swój umysł i pole swojego wpływu.
MK: Czyli rozumiem, że bardziej skupienie na analizie, na umiejętności wyszukiwania wiedzy, na umiejętności bycia krytycznym niż stricte posiadania takiej twardej wiedzy w głowie, bo jest jej za dużo. Oczywiście poza twardą wiedzą z produkcji, bo to jest bezcenne i jej nie znajdziemy w Google.
MR: Przede wszystkim nie można być bezkrytycznym. Na koniec dnia musisz mieć zdrowy rozsądek i własny rozum, żeby potrafić osądzić czy ta wiedza jest prawdziwa, czy nie. Myślę, że to wszystko co się dzieje, mass media, automatyzacja, czat GPT trochę nas rozleniwiają. A my jesteśmy leniwcami poznawczymi i wcale nam się super nie chce teraz poświęcać swojej energii i zaangażowania do tego dowiedzieć, więc przyjmujemy to, co jest szybsze i prostsze.
MK: Czy zaufałabyś sztucznej inteligencji w zakresie rekrutacji pracowników do swojej firmy?
MR: Nie.
MK: Dlaczego?
MR: Za dużo wartości jest w tych pracownikach, żeby nie zastosować wątku ludzkiego. Kiedy ktoś mi mówi „wyłącz serce, myśl tylko głową”, to się bardzo dziwię. Bo jako człowiek, jestem całością. Jestem tu, gdzie jestem i podejmuję decyzje, jakie podejmuje, moją głową i sercem, a nie tylko głową. Mam wrażenie, że sztuczna inteligencja byłaby tylko moją głową, a nie chciałabym, żeby moja inteligencja emocjonalna została pominięta w tym procesie.
MK: Od 5 roku życia jeździsz konno. Prowadzisz również szkolenie jako trenerka z wykorzystaniem koni. Co Ci to daje w Twojej pracy? Gdzie jest ten styk? Jak miłość do koni może się przełożyć na lepszą wersję Ciebie jako szefa HR w organizacji?
MR: Na etapie juniorskiej kariery jeździłam na poziomie mistrzowskim, teraz dalej startuję, już jako senior. Wciągnęłam w to też moje dziecko. Mam poczucie, że to, czego nauczyły mnie konie, to po pierwsze ogromna dyscyplina. Jestem masterem planowania i kalendarza. Po drugie nauczyły mnie tego, że zwierzę czuje, może mieć gorszy dzień, może mieć lepszy dzień i finalnie formą, którą prezentowaliśmy na zawodach rangi mistrzowskiej, jest forma nas obojga. Nie tylko moja i nie tylko jego, a nasza wspólna. To nie jest tak, że koń to zabawka – pojadę na trening i na tym się skończy moja robota. To trzeba zrobić End to End. Jeśli koń ma kontuzję, to pół roku jeździsz dzień w dzień, nieważne czy pada, czy jest zimno, jedziesz i robisz rehabilitację. Kiedy są zawody to trzeba o 6:00 zrobić odpas i dać koniu siano. To uczy ogromnej dyscypliny, ale też rozwija bardzo mocno naszą inteligencję emocjonalną pod względem tego, że to jest zwierzę, ono czuje. Ono wie, kiedy przychodzisz naładowany, wkurzony. Koń działa trochę jak lustro. W koncepcji Horse Assisted Education, w której pracuję, koń działa jak lustro, odzwierciedla moje emocje. Jeśli ja będę wkurzona, to będzie mi pokazywał „Jesteś wkurzona, ja dzisiaj tego nie zrobię w taki sposób.”. Możesz się z nim „bić”, możesz się wkurzać, ale on waży 600 kg, a ty ważysz 50. Nie wygrasz.
MK: Trochę jak nastolatka.
MR: Trochę tak. Moja córka jeździ, startuje na mistrzowskim poziomie. W przyszłym tygodniu jedziemy odebrać nominację do kadry, więc widać, że to działa. Tłumaczę jej: „Magdo, tak nie możesz, tak tego nie osiągniesz. Ten koń jest taki i taki, tutaj takiej roboty nie zrobisz. Musisz zrozumieć, musisz zrobić dwa kroki w tył, żeby czasami zrobić krok w przód.”
W zeszłym roku Magda dowiedziała się, że koń, na którym startuje, nie będzie już skakał. „Rozpadł się”, po prostu trzeszczki padły. Był płacz, było wyparcie, że już jej świetnie szło, już startowała, już wygrywała. I teraz nie ma. I teraz wytłumacz temu nastolatkowi, trochę potem przekładając to na pracownika, że wszystko jest po coś. Finalnie tego samego konia, który już nie mógł skakać, poskładaliśmy tak, tak o niego zadbaliśmy, taką przeszedł rehabilitację, że wygrała wicemistrzostwo makroregionu pomorskiego na koniec sezonu, tylko w innej dyscyplinie. Nie w skokach, a w ujeżdżeniu. Tam jest cały czas praca. Śmieję się, że na szczęście ma trenerkę i ja nie uczestniczę w tym projekcie, bo mnie to za dużo kosztuje jako rodzica i osoby, która jeździ i najchętniej by wsiadła i sama pojechała. Mieliśmy też spięcia trenerskie, kiedy trenerka nie mogła jechać, bo akurat tak się zdarzyło, że rodziła w tym momencie, kiedy mieliśmy mistrzostwa. Po którymś przejeździe po prostu ściągnęłam córkę z konia i powiedziałam: „Nie waż mi się do niego podchodzić, jeśli się nie uspokoisz. To jest twoja robota, ty spieprzyłaś. Nie on.” Wracając do pytania, co mi to daje, jak mnie to zmienia jako dyrektora HR-u. Koń, oprócz tego, że jest twoim lustrem, to kiedy widzi niespójność, nie będzie chciał w tę relację iść. Od razu ci pokaże, że jesteś niespójny, albo że się wahasz. Koń jest sprytny. Ja wsiadam – działa, Magda wsiada po trzech minutach po mnie i już nie działa. Bo on wie. I dokładnie tak samo jest z pracownikami. Kiedy potem pracujesz i widzisz, to też to czujesz. Że temu pracownikowi możesz powierzyć to i to, bo on działa, jest spójny. Jak mówi, tak robi. A masz też poczucie, że temu nie ufam, bo raz i drugi mnie zawiódł. I tak dalej. Z tej perspektywy to daje dużo, znowu słowo-klucz, uważności na drugą stronę, czy to jest zwierzę, czy to jest człowiek. Ze zwierzętami jeszcze fajniej, bo mniej mówią. Mi to daje też rozprężenie głowy. Czasami tam jadę i dzwonię do właścicielki: „Słuchaj, ja dzisiaj nakarmię.” Bo wiem, że będzie pusto w stajni, że ja sobie nakarmię te wszystkie konie i że nikt nie będzie do mnie mówił. Mam też taki czas, żeby się po prostu wyciszyć, w natłoku, w tej gonitwie tego wszystkiego, co się dzieje. Dyscyplina i uważność.
MK: Czyli w relacji pomiędzy Tobą i koniem samodzielnie można osiągnąć dużo, ale nie da się niczego istotnego bez współpracy.
MR: Dokładnie tak. To jest trochę tak, jak z drugim człowiekiem. Jeżeli on nie będzie chciał współpracować, to nie będzie współpracować. Kropka. Albo się dogadacie, albo nie.
MK: Tak, jak z zarządzającym HR-ami.
MR: Trochę tak. Ja się zawsze śmieję, że my jesteśmy zwierzętami stadnymi. Konie są zwierzętami stadnymi i albo ty jesteś szefem, albo on rządzi tobą. I tu jest dokładnie tak samo, że albo się rozumiemy i idziemy w tym samym kierunku, albo się będziemy kopali.
MK: Ostatnie pytanie do Ciebie. Jakie są Twoje trzy rady dla osób, które chciałyby podążyć Twoją ścieżką kariery i dojść do stanowiska szefa HR-u?
MR: Myślę, że uniwersalną radą jest zawsze „be humble”. Bądź pokorny. Czasami nasze wyobrażenie o nas samych jest tak różne od tego, jak świat nas postrzega, że bywa boleśnie. Stare przysłowie, że pokorne cielę dwie matki ssie, jest cały czas adekwatne do tego, co się dzieje. Druga rada to – będę się powtarzać, ale to jest bardzo uniwersalne – bądź uważny. Bądź uważny na to, co się dzieje, zarówno u ciebie, z tobą, jak i z tym, co się dzieje naokoło ciebie. Mówimy tu o rynku, o trendach, o znakach od wszechświata, jakkolwiek by tego nie nazwać. Jeżeli jesteśmy w tym naszym codziennym efekcie motyla i nie patrzymy czy biegamy z załadowaną taczką, czy nie, to przestajemy być uważni. Często jest tak, że dostajemy tyle sygnałów od naszego ciała, od nas samych, które ignorujemy, że kiedy zaczynamy je dostrzegać, to jest już za późno. Okupujemy nieproporcjonalnie dużym kosztem coś, co nie powinno nim być. Z perspektywy zmieniającego się świata – uważność. Może powiem coś niepopularnego. Mam poczucie, że teraz wszystko powinno być łatwe, bardziej przystępne. W tym kierunku idą trendy. Mam poczucie, że bez ciężkiej pracy nad sobą, nad tym, w jakim kierunku się rozwijam, zaangażowaniem się – ten sukces nie przyjdzie. Pojawią się braki. Mam poczucie, że niezdrowe jest, wręcz niemożliwe, żeby przeskoczyć od levelu 0 do plus 10. Że zawsze pojawi się w którymś momencie gap kompetencyjny, rozwojowy, który będzie blokadą do dalszego rozwoju. Jeżeli będziesz odrabiał pracę domową na każdym z etapów i będziesz przy tym sumienny, zdyscyplinowany, to będzie ci dużo łatwiej. Uważność, ciężka praca, dyscyplina – myślę, że to jest to.
Patrząc z mojej perspektywy, może jestem trochę skrzywiona, ale widzę rzeczy w taki sposób i takie wartości staram się także przekazywać moim zawodowym „dzieciom”. Niedawno dostałam też miły feedback. Przyszedł do mnie Marcin, kierownik HR z komunikatem „Wiesz co Martyna, ta rozmowa, którą odbyliśmy miesiąc temu… Ty miałaś rację. Ja to przemyślałam i zrobiłem tak, jak Ty to widziałaś. I to jest fajne, że ktoś inny może się uczyć na moich doświadczeniach, nie musi się za każdym razem potykać o własne błędy albo ponosić konsekwencji własnych błędów. Liczę na to, że ludzie, z którymi na co dzień współpracuję, będą najlepszymi wersjami siebie. Wiadomo, że żadna praca nie jest wieczna, że kiedyś może zdecyduję się na inną firmę, albo w ogóle zacznę zajmować się czymś zupełnie innym. Ale liczę na to, że wtedy znajdzie się ktoś wewnątrz organizacji, kto będzie w stanie mnie zastąpić, że tutaj w środku będą gotowi ludzie. I to jest chyba najfajniejsze, mam ogromną frajdę z tego, że rozwijam mój zespół i nie boję się tego, że ktoś jest lepszy ode mnie.
MK: Martyna, bardzo Ci dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał:
