Kiedy ponad 10 lat temu, na scenie programu Ameria’s Got Talent, w roli magika, wystąpił zażywny staruszek z kotem na ramieniu, niewielu widzów kojarzyło, że Paul Fegen to były milioner, który jako pierwszy (przynajmniej na dużą skalę), wpadł na pomysł wynajmowania dużych przestrzeni biurowych, dzielenie ich na mniejsze biura czy wręcz biurka i wynajmowanie ich firmom, których nie stać było na osobne biura. Paul zaczynał jako prawnik, więc jego celem były małe, kilkuosobowe kancelarie prawne. Przez prawie 12 lat jego firma rozwinęła się w 12 stanach, zatrudniając 600 pracowników oraz wynajmując powierzchnię biurową około 10.000 firm. Załamanie rynku w roku 1982 okazało się jednak zbyt dużym wyzwaniem dla Fegena. Jego zobowiązania wobec właścicieli nieruchomości osiągnęły niebotyczny poziom- 15 miliardów dolarów. Fegen ogłosił bankructwo. Kiedy to robił Adam Neumann miał 3 lata. Neumann także oferował biura we wspólnych przestrzeniach. I też był magikiem. Potrafił wmówić inwestorom, że jego biznesu nie należy wyceniać jak innych biznesów nieruchomościowych, tylko jak firmę technologiczną. W odróżnieniu od Fegena, po 10 latach od założenia firmy opuszczał WeWork, bo o tej firmie mowa, nie jako bankrut tylko jako miliarder.

WeWork powstał w 2010 roku, a jego założycielami byli wspomniany już Adam Neumann oraz Miguel McKelvey. Obaj mieli już wcześniejsze doświadczenie po wspólnym prowadzeniu projektu przerabiania nieruchomości na współdzieloną przestrzeń biurową dla nowojorskiej rodziny Guttman, prowadzącej biznes nieruchomościowy. Dla Guttmanów był to jednak epizod związany z tąpnięciem na rynku i próbą przeczekania do lepszych czasów. Neumann i McKelvey wyszli z tej współpracy bogatsi o 500 tysięcy dolarów każdy, ale prawdziwym majątkiem okazało się dla nich nabyte na Brooklynie doświadczenie. I nie chodziło wyłącznie o sam arbitraż cenowy, polegający na przejmowaniu powierzchni w najem oraz dalszym podnajmie z zyskiem. Neumann, który zaczynał swoją biznesową karierę od handlu ubraniami dla niemowlaków, zamierzał stworzyć nie tyle biura na wynajem, co wspólną przestrzeń, w której najemcy mogliby nie tylko pracować, ale też tworzyć mikrospołeczności firm współpracujących ze sobą, wymieniających poglądy i celebrujących wspólnie przeróżne okazje, a czasami po prostu spędzających czas wspólnie imprezując. Przestrzeń, w której najemcy mogliby czuć się częścią czegoś większego, częścią niewirtualnego a całkiem realnego Facebooka, choć ograniczonego do współdzielonej przestrzeni biurowej.  Obaj twórcy nowej firmy od samego początku podkreślali swą specyfikę odróżniającą ich od „zwykłych” spółek prowadzących biznes nieruchomościowy. Neumann wielokrotnie porównywał swoją firmę ze spółkami technologicznymi takimi jak Apple, podkreślając, że iPhone skupiał się na „Ja”, podczas gdy dla jego spółki najważniejsze miało być „My”. Wkrótce miało się okazać, że ta narracja była ową wisienką na torcie, która ożywiła stary pomysł Fegena i dała początek niezwykłej historii – historii narodzin firmy, której błyskawiczny wzrost, a następnie równie spektakularny upadek, jak w soczewce skupił wiele mitów towarzyszących kolejnej fali rewolucji cyfrowej.

Weź szczyptę sprzyjającego czasu, dodaj pęczek celebrytów i zamieszaj w kotle

Bardzo często jest tak, że świetne pomysły biznesowe pojawiają się za wcześnie i albo doznają porażki albo wegetują w nadziei na zmianę okoliczności zewnętrznych. Pomysł Neumanna tworzenia nowych, wibrujących energią przestrzeni na wynajem zbiegł się w czasie z szerszymi zmianami zachodzącymi w Stanach Zjednoczonych, a w szczególności w Nowym Jorku. Nowe pokolenie przedsiębiorców wyrosłych na kulturze hipsterskiej, zamiast sterylnych przestrzeni biurowych wolało współdzielone biura oraz lokalizację w coraz modniejszym Williamsburgu – części nowojorskiego Brooklynu. Drugą częścią składową sukcesu Neumanna okazali się jego inwestorzy. Jego żona – Rebeka Neumann była nie tylko aktorką, ale także aktywnym członkiem Centrum Kabały. Kabała – mistyczno-filozoficzna szkoła judaizmu miała (i ma w dalszym ciągu) w Stanach Zjednoczonych wielu zwolenników także wśród celebrytów. Okazało się, że pasja Rebeki oraz pozyskane w ten sposób znajomości, szybko przełożyły się na konkretne inwestycje w spółkę jej męża. Udziałowcami raczkującej firmy zostali Samuel Ben-Avraham – znany inwestor z branży modowej oraz Marc Schimmel inwestujący w nieruchomości – były partner Madonny, obejmujący udziały za kilkadziesiąt milionów dolarów. Kabałowy networking działał wyśmienicie. Kolejnym składnikiem sukcesu był sam Neumann. Typowy przykład charyzmatycznego lidera firmy, których poszukiwali partnerzy firm VC szukający nowych obiecujących inwestycji. Y Combinator zainwestował w Airbnb nie dlatego, że wierzył w możliwość udostępniania swoich mieszkań obcym ludziom – wspólnicy tego funduszu uwierzyli w magnetyzm jednego ze współzałożycieli – Briana Chesky’ego. Podobnie było w przypadku firmy analitycznej Palantir, której CEO nie miał nic wspólnego z analityką, ale potrafił opowiadać o przyszłości swojej firmy jak nikt inny. Michael Eisenberg z fundusz Benchmark znanego z inwestycji w eBay, Instagram oraz Uber, nie miał wątpliwości – Neumann był jednym z najlepszych sprzedawców jakiego w życiu poznał. Benchmark zainwestował w WeWork 15 milionów dolarów przy wycenie całej spółki przekraczającej kwotę 100 milionów dolarów.

Jeśli wyglądasz jak kaczka, chodzisz jak kaczka, ale mówisz, że nie jesteś kaczką

Wejście funduszu Benchmark do WeWork zostało zauważone przez rynek. Zaczął się wyścig w dwóch konkurencjach. Pierwsza dotyczyła otwierania nowych lokalizacji i ściągania kolejnych klientów. Chodziło o pokazanie dynamiki rozwoju firmy.  Spirala wzrostu nakręcała się, szybko powodując nieustający głód kapitału. Druga konkurencja polegała na przeprowadzaniu równolegle kolejnych rund finansowania i kreowaniu coraz wyższej wyceny firmy. Oferta Goldman Sachs przy wycenie 200 milionów USD została przez Neumanna odrzucona na rzecz wyboru oferty funduszu DAG Ventures dla którego WeWork wart był dużo więcej bo aż 460 milionów USD. Kilka miesięcy później firma uzyskała oficjalnie status jednorożca, tj. prywatnej firmy o wycenie przekraczającej miliard dolarów. Stało się tak, dzięki ofercie  JPMorgan Chase opiewającej na inwestycje w wysokości 150 milionów dolarów przy wycenie … 1.5 miliarda dolarów. To wystarczyło, aby na WeWork zwrócili w końcu uwagę gracze wagi ciężkiej – fundusze inwestycji wzajemnych (ang. mutual funds). Po inwestycjach dwóch z nich – T.Rowe Price oraz Fidelity oficjalna wycena WeWork podskoczyła do niebotycznej kwoty 10 miliardów dolarów. Inwestycyjna idylla? No prawie. Problem polegał bowiem na tym, że wszystkie te wyceny opierały się na założeniu – zgodnie z narracją narzuconą od samego początku istnienia firmy przez Adama Neumanna – zgodnie z którą WeWork powinien być traktowany jak firma technologiczna. Tyle, że nia nie był. WeWork był firmą działającą na rynku nieruchomości, wycenianych przez rynki finansowe z dużo większą powściągliwością. Powściągliwością podobną do tej którą stosowały do firmy Regus.

Kiedy Mark Dixson zakładał tę firmę, Adam Neumann kończył 10 lat. Regus świadczył dokładnie te same usługi co WeWork, a jego założyciel i CEO był powszechnie uważany za nieustępliwego lidera (jak to ktoś ujął „Jeśli Mark potrzebował ściąć drzewo mając do dyspozycji jedynie młotek, walił nim w to drzewo do momentu, w którym nie padło”). Choć były i różnice. Regus miał 14 razy więcej klientów niż WeWork i to klientów, którzy pozwalali na osiąganie przez firmę bardzo przyzwoitego zysku. WeWork mówiąc o zysku posługiwał się raczej czasem przyszłym niedokonanym (pod koniec 2014 roku firma traciła już prawie milion dolarów każdego dnia). Regus nie oczekiwał, że jego najemcy będą traktować biuro jako przestrzeń do budowy relacji socjalnych z pozostałymi najemcami – stąd za usługi dodane trzeba było płacić dodatkowo. A mimo to wycena Regusa była … czterokrotnie niższa od 10 miliardów na jaki oceniano WeWork. Różnica ta była jeszcze bardziej widoczna, jeśli porównać „wartość” przynoszoną przez każdego klienta obu firm. W przypadku Regusa była to średnio kwota 10 tysięcy dolarów. W przypadku WeWork … 300 tysięcy dolarów.  Mimo że czynsz płacony przez najemców obu firm był podobny.  Gordon Geco bohater głośnego filmu „Wall Street” z 1980 roku mawiał, że „chciwość jest dobrą cechą” i chyba trudno byłoby znaleźć inne rozsądne wytłumaczenie dla wspinającej się coraz wyżej wyceny WeWork. Co znamienne budynek w którym kręcono ten film został wynajęty przez WeWork a Neumann umieścił swój gabinet niedaleko miejsca w którym Geco wygłaszał swoją słynną kwestię.

Nadmiar pieniędzy na rynku inwestycyjnym w połączeniu z obawą, że oto może nas minąć okazja zainwestowania w firmę, której wycena przebije rekordy ustanawiane wcześniej przez Airbnb czy Uber, powodowały, że podbijanie wartości firmy Neumanna trwało w najlepsze. To jednak nie Fidelity było funduszem, który w tym procesie miał powiedzieć ostatnie słowo.

Alibaba i jeden Japończyk

Masoyoshi Son był twórcą potęgi fundusz Softbank a jego majątek oceniano na 16 miliardów dolarów. Inwestycja w Alibabę – azjatycki odpowiednik Amazona przyniosła mu krocie. Tyle, że miliardy nie były dla Sona tym rzędem wielkości, w którym chciał obliczać swoje inwestycje. W rozmowach o utworzeniu nowego funduszu Vision Fund, prowadzonych z saudyjskim księciem Mohamedem Son obiecywał mu nie tylko osiągniecie zwrotu z inwestycji na poziomie biliona dolarów, ale także umieszczenie jego kraju w samy środku cyfrowej transformacji najważniejszych branż gospodarki. Książę zdecydował się dołożyć do nowego funduszu Sona 45 miliardów dolarów, co jak podkreślał ten ostatni  w późniejszych wywiadach było całkiem niezłym rezultatem jak na 45 minutową rozmowę. Pozyskanie każdego miliarda zajęło mu zaledwie minutę. Son nie zamierzał zwalniać. Pozyskane pieniądze należało zainwestować i nie mogłyby być to małe inwestycje (łącznie Vision Fund zebrał 100 miliardów dolarów). Nic zatem dziwnego, że celem jednej z pierwszych wypraw po zebraniu nowego funduszu był Nowy Jork. Oprócz planowanego spotkania z Prezydentem Trumpem Son miał odwiedzić kilka firm rozważanych pod katem inwestycji. Jedną z nich był WeWork. Son spóźnił się co prawda na spotkanie z Neumannem i dysponował jedynie 12 minutami ale jak się miało okazać owe 12 minut oraz późniejsza wspólna podróż do Trump Tower wystarczyła do uzgodnienia wielkości inwestycji w WeWork – 4 miliardy dolarów i wycena na poziomie 20 miliardów. Co prawda było to trochę mniej niż miliard dolarów w minutę, ale zawsze coś.

Nie każdy upadek jest bolesny

Finansowanie rozwoju firmy poprzez kolejne rundy finansowania może trwać długo ale z pewnością nie bez końca. W roku 2018 wydatki WeWork wyniosły 3.5 miliarda dolarów podczas gdy wpływy zaledwie 1.8 miliarda (w prezentacjach dla inwestorów z 2014 roku przewidywano na rok 2018 prawie miliard zysku). Firma traciła każdego dnia 3 tysiące dolarów na minutę. Rozwiązaniem mogłoby być IPO i wejście na nowojorską giełdę. Największe banki inwestycyjne zainteresowane obsługą procesu były optymistyczne. Padały kwoty wyceny rzędu 50—95 miliardów dolarów. Ale był to optymizm typowy dla fazy sprzedaży przez banki swoich usług w przygotowaniu procesu. Do IPO jednak nie doszło. Adam Neumann musiał rozstać się z firmą w bardzo emocjonujących okolicznościach, o których przeczytać można w książce „The Cult of We” autorstwa Eliot Brown oraz Maureen Farrell. Książce świetnie napisanej,  z której pochodzi większość cytatów zamieszczonych w tekście. WeWork wszedł w końcu na giełdę poprzez przejęcie odwrotne. Jego wartość w dniu dzisiejszym to niespełna 3.5 miliarda dolarów. Niewielka część dawnej wyceny. Rynki finansowe i fundusze szybko otrząsnęły się jednak z szoku. 680 milionów dolarów zainwestowanych przez Softbank Vision Fund w firmę DoorDash przyniosło po jej debiucie giełdowym zwrot w wysokości 10 miliardów dolarów. Wartość debiutu giełdowego Airbnb to ponad 90 miliardów dolarów (więcej niż wartość Hiltona, Marriota i Hyatta razem wziętych). A Adam Neumann? Zapewne nie powiedział jeszcze swojego ostatniego słowa, a jego majątek ocenia się obecnie na kwotę 1.7 miliarda dolara. Jak na kogoś, kto 12 lat wcześniej próbował wprowadzać na rynek śpioszki do raczkowania to chyba całkiem nieźle?

„The Cult of We” Eliot Brown, Maureen Farrell, Mudlark 2021
Irek Piecuch
Ireneusz Piecuch
ireneusz.piecuch@dgtl.law | zobacz inne wpisy tego autora