Księżycowe pomysły a Prawo Mamonia

Kariera biznesowa Jima Collinsa nie była imponująca. Półtora roku spędzone w McKinsey,  zaraz po zrobieniu licencjatu na Stanford, później powrót na uczelnię dla skończenia MBA i kolejne półtora roku – tym razem w HP. I to byłoby na tyle. Następny rozdział jego życia to kariera akademicka – też na Stanford i działalność badawcza, dzięki której Collins i jego książki weszły do kanonu wiedzy biznesowej na całym świecie. Collins poświęcał się między innymi analizom mającym dać odpowiedź na pytanie czym wyróżniają się firmy wizjonerskie od innych firm. Jak to się dzieje, że dochodzą na szczyt? Co powoduje ich upadek? Kiedy w 1994 wydawał jedną ze swoich prac zatytułowaną „Built to Last”, przykładem firm wizjonerskich były dla niego między innymi Hewlett-Packard, IBM, Boeing, GE, Motorola, Wal-Mart czy Walt Disney. Aczkolwiek wiele z tych firm do dzisiaj odgrywa istotna rolę w globalnej gospodarce, to raczej nikt nie zakwalifikowałby ich w obecnych czasach do grupy firm wizjonerskich. To miejsce zajęły organizacje takie jak Apple, Amazon, Facebook, Google, Tesla czy SpaceX. Książki Collinsa nie straciły jednak na wartości, choć od wydania „Build to Last” minęło już 27 lat. Wiele z jego uwag i spostrzeżeń może być także i dzisiaj drogowskazem dla firm, które budują dopiero swoją wizję i kształtują kulturę swoich organizacji.

Safi Bahcall, autora książki „Odlotowe pomysły” (ang. „Loonshots”) łączy z Collinsem bardzo wiele. Bahcall także studiował na Uniwersytecie Stanforda i pracował w McKinsey’u. Zamiast jednak wrócić do kariery akademickiej, założył firmę biotechnologiczną badającą nowe leki na raka, którą doprowadził do IPO i kierował przez 13 lat. Bahcall także pisze o firmach wizjonerskich, ale jako fizyk z wykształcenia stara się odkryć mechanizm, który sprawia, że firmy te potrafią zaprzęgać innowację do napędzania swoich modeli biznesowych. Punktem wyjścia jest dla niego konstatacja, że w wielu przypadkach warunkiem odniesienia sukcesu jest wytworzenie równowagi dynamicznej pomiędzy zespołem zajmującym się tworzeniem rozwiązań innowacyjnych a zespołem zajmującym się tworzeniem i realizacją strategii rynkowej firmy. Granica międzyfazowa – punkt styku pomiędzy dwoma stanami skupienia (czy też dwiema organizacjami biznesowymi) pozwala na wzajemne przenikanie się tych dwóch światów. Jeżeli działa prawidłowo, firma może osiągnąć status firmy wizjonerskiej. Zupełnie tak jak przez lata Disney wymieniany w opracowaniu Collinsa. Kiedy owego przenikania nie ma, nadchodzi stagnacja, a czasami kryzys. W roku, w którym ukazała się wspomniana już książka Collinsa, na ekrany kin wszedł „Król Lew” – film, który na całym świecie zarobił dla Disneya prawie miliard dolarów. Jednak przez kolejne 16 lat żaden z filmów tej firmy nie zadebiutował już na pierwszej pozycji amerykańskiego box office. Dlaczego tak się stało, skoro większość osób stojących za sukcesami Disneya dalej pracowała w firmie z nie mniejszą niż dotąd chęcią na odnoszenie sukcesów? Może dlatego, że na biznesowym firmamencie, już rok po debiucie „Króla Law,” pojawiła się firma Pixar i jej przebój kasowy zrealizowany w formie animacji cyfrowej? „Toy Story” wyznaczało nową epokę w świecie animacji, robiąc to początkowo dla Disneya (pierwsze trzy firmy), a następnie już na własny rachunek. Firma, której DNA Walt Disney oparł swego czasu na wdrażaniu pomysłów, o których nikt inny nie myślał poważnie, dała się wyprzedzić w szaleństwie spółce, dzięki której Steve Jobes wrócił do gry o najważniejszą stawkę – transformację Apple. Rozwijając swoją teorię Bahcall analizuje kilkanaście ciekawych przypadków rozciągniętych w perspektywie ostatnich 100-120 lat.

Tak brzmiała odpowiedź armii Stanów Zjednoczonych na wniosek złożony na początku lat trzydziestych o przyznanie dotacji  w wysokości 50.000 dolarów, która miała zapewnić opracowanie systemu radarowej kontroli strefy powietrznej. Być może, gdyby odpowiedź ta była inna, radarowy system wczesnego ostrzegania na Hawajach zamiast w fazie testów terenowych, byłby już w pełnej gotowości i Pearl Harbor nie kojarzyło by się dzisiaj z jedną największych klęsk, jaką Amerykanie ponieśli na Pacyfiku. Czego zabrakło? Zabrakło ludzi wierzących, że pomysły, które dla wielu wydają się rodem z księżyca, można realizować jeśli tylko stworzy się ku temu odpowiednie warunki. Zabrakło równowagi dynamicznej.

Kiedy Theodore Vail przejął stery podupadającego Bell Telephone Company, obiecał akcjonariuszom stworzenie ogólnokrajowej sieci telekomunikacyjnej. Pomysł traktowano jako szalony, bo połączenia nawet na stosunkowo krótkich dystansach były wówczas sporym wyzwaniem technologicznym. Sygnał był zwyczajnie za słaby. Vail stworzył zatem grupę badawczą, która wynalazła lampę próżniową – pierwszy na świecie wzmacniacz sygnału, dzięki któremu leciwy Graham Bell mógł przeprowadzić drugą, nie mniej znaczącą rozmowę telefoniczną ze swoim współpracownikiem Thomasem Watsonem, zaczynającą się od słów „Panie Watson, proszę tu przybyć. Potrzebuję Pana.” Ale w odróżnieniu od pierwszej rozmowy, którą odbyli siedząc w sąsiednich pokojach, tym razem dzieliła ich odległość prawie 3 tysięcy mil – tyle bowiem dzieli Nowy Jork od San Francisco. Na lampie próżniowej się nie skończyło. Vail powołał dożycia Bell Telephone Laboratories, kultowe laboratorium badawcze, któremu zawdzięczamy opracowanie tranzystora, ogniwa słonecznego, matrycy CDD wykorzystywanej w aparatach cyfrowych, lasera do pracy ciągłej, systemu operacyjnego UNIX czy w końcu języka oprogramowania C.

Pomysł powołania specjalnego laboratorium opracowującego nowe produkty i technologie powtórzyła pół wieku później firma Xerox. To właśnie w PARC narodził się Graficzny Interfejs Użytkownika obsługiwany za pomocą myszki, drukarka laserowa czy sieć Ethernet. W odróżnieniu jednak od Bell Labs, większość wynalazków, które powstały w PARC, nie znalazło uznania osób zarządzających firmą. Stąd powiedzenie, że PARC był miejscem powstawania błyskotliwych idei dla… wszystkich z wyjątkiem firmy Xerox. I znowu – korzystając z terminologii Bahcalla – zabrakło równowagi dynamicznej, a osoby odpowiedzialne za tworzenie strategii produktowej firmy nie potrafiły przekuć fantastycznych pomysłów w nowy rozdział biznes. Podobne przykłady można by mnożyć. W 2004 roku grupka inżynierów Nokii, w tym czasach bezdyskusyjnego lidera w produkcji telefonów komórkowych, zbudowała telefon inny od wówczas dominujących modeli. Przystosowany do korzystania z internetu, z dużym kolorowym dotykowym ekranem i aparatem fotograficznym o sporej jak na tamte czasy rozdzielczości. Firma nie zdecydowała się jednak podążać w tym kierunku. Podobnie było z pierwszym aparatem cyfrowym opracowanym w laboratoriach Kodaka. Zresztą nie zawsze musi chodzić o konkretny produkt. Czasami jest to pomysł stworzenia zupełnie nowego modelu biznesowego.

Kiedy Ingvar Kamprad zaczął obok kartek świątecznych, piór i ramek na zdjęcia sprzedawać także meble, szwedzkie salony meblowe uznały go za persona non grata i zamknęły przed nim swe sklepy. Tak powstał pierwszy magazyn wypełniony meblami marki IKEA. Kolejna próba konkurencji – tym razem polegająca na próbie odcięcia Kamprada od dostawców zakończyła się przeniesieniem dużej części produkcji do Polski i obcięciem kosztów, co pozwoliło na znaczne obniżki cen i pokonanie konkurencji. W swoich wspomnieniach Kamprad sam przyznawał, że bez owej, nie do końca czystej gry ze strony konkurencji, być może nigdy nie osiągnąłby takiego sukcesu. Sam Walton, twórca Walmartu, chciał otworzyć sklep w St. Louis, ale jego żona wymogła na nim przenosiny do małego miasteczka – Bentonville. Tak powstał koncept sklepów, który zmienił reguły gry w handlu detalicznym. Juan Trippe – twórca PanAm – potęgi lotniczej, która jako pierwsza, jeszcze w latach sześćdziesiątych zaczęła przyjmować rezerwacje na lot na księżyc (zebrali prawie 100.000 aplikacji), zbudował ją dzięki pomysłom, które nawet jego współpracownicy uznawali za szalone. Tak było z pomysłem otworzenia stałego połączenia lotniczego z Chinami, co oznaczało pokonanie w powietrzu 14.000 km  w sytuacji, w której najdłuższe loty nie przekraczały 3.000 km. W tamtych czasach samoloty nie były przygotowane do tak dalekich lotów. Dwóch członków zarządu zrezygnowało, a Trippe postawił na swoim. Przekonał administrację amerykańską do utworzenia lotnisk na leżących na trasie lotu wyspach Wake Island, Midaway i Guam i loty do Chin – z międzylądowaniami umożliwiającymi uzupełnienie zapasów paliwa, stały się faktem.

Przykłady, które podaje Bahcall w swojej książce oraz przedstawiona przez niego analiza wydaje się być świetnym dopełnieniem wspomnianej na wstępie pracy Collinsa. Dla Bahcalla pytaniem zasadniczym jest to, jak doprowadzić do tego, aby wykorzystać iskrę innowacyjnego pomysłu. Iskrę, która pojawia się w wielu firmach, ale w większości z nich jest szybko tłamszona i tylko w niektórych przypadkach doprowadza do iluminacji, która towarzyszy narodzinom firm wizjonerskich. Collins analizuje znacznie szersze obszary działalności biznesowej zahaczając o takie elementy jak formułowanie celów danej organizacji, budowanie jej kultury, modelów zarządczych czy też formowanie wizji, którą firma będzie się kierować. W swoich rozważaniach Collins, jak przystało na akademika, jest dużo bardziej analityczny. Bahcall, jak przystało na człowieka biznesu, preferuje pragmatyzm. Gdyby znał  „Rejs” Marka Piwowskiego, z pewnością spodobałby mu się kultowe już stwierdzenie o ulubionych melodiach.  Szalone pomysły trzeba zostawiać szaleńcom. My zajmijmy się produkowaniem tego, co do tej pory – tylko szybciej, taniej i lepiej. Równowaga dynamiczna według Bahcalla, przekładając jego teorie na język polski, polegała by zatem, w dużym skrócie, na przekonaniu inżyniera Mamonia do słuchania nowych piosenek.

Z cyklu „Recenzje podwójne”

Safi Bahcall „Odlotowe pomysły”, MT Binzes, Warszawa 2020

Jim Collins „Built to Last”, Collins Business, 2020