Co jadają na śniadanie jednorożce?

Uber zrodził się na fali rewolucji zapoczątkowanej połączeniem flagowego produktu firmy Apple – iphona oraz usług chmurowych Amazona. To właśnie te dwie firmy zwróciły oczy inwestorów na startupy opierające swój model biznesowy na aplikacjach mobilnych. Takim właśnie startupem była firma opierająca swoją działaność na pomyśle Garreta Campa, twórcy zarówno modelu biznesowego jak i nazwy Uber Cab. To jego pomysł urzekł najpierw Travisa Kalanicka a następnie zaowocował usługą pozwalającą początkowo na zamawianie limuzyn w nowatorski sposób. Sam proces zamówiania, wizualizacja jego realizacji oraz sposób płatności pozwalały na stworzenie zupełnie nowego doświadczenia u potencjalnych klientów zamieszkujących San Franscisco i okolice, gdzie zamówienie taksówki w godzinach wieczornych było zawsze sporym wyzwaniem. Zarówno Camp jak i Kalanick mieli już za sobą doświadczenia ze startupami i wiedzieli, że żaden pomysł nie jest wystarczająco dobry jeżeli nie przekonają do niego poważnego inwestora. Fundusz Benchmark niewątpliwie spełniał to kryterium. Było nie było to właśnie ta firma zainwestowała wcześniej w takie gwiazdy rynku usług cyfrowych jak Dropbox czy Twitter.

​Camp i Kalanic wiedzieli, że zadanie jakiego się podejmują nie jest proste. Licencja na taksówkę w Stanach była na wagę złota (ceny dochodziły do miliona dolarów za tzw. medalion), środowisko taksówkarskie było zwarte i gotowe bronić swoich interesów, regulacje nie wystarczająco precyzyjne a politycy jak to politycy, skłonni byli poprzeć tych którzy mogli zwiększyć ich szanse na reelekcję. To zdefiniowało politykę marketingową nowej firmy i jej agresywne podejście do zdobywania kolejnych bastionów miejskich. Przekonanie kierowców do przyłączenia się do Ubera, błyskawiczne kampanie marketingowe i stawianie władz miejskich przed faktami dokonanymi. Każde miasto było jak osobny cel. Firma wyznaczała ludzi odpowiedzialnych za jego realizację i zostawiała olbrzymią swobodę działania i dysponowania środkami finansowymi. W połączeniu ze świetnym produktem, galopującą rewolucją mobilną dawało to bardzo dobre rezultaty. Jednocześnie jednak budowało firmę której kultura była kulturą na sterydach. Kulturą podporządkowaną jednemu celowi – wygrać i pokonać konkurencję.

​I tu zaczynają się główne wątki książki Mike Isaaca. Opowieść o firmie, która zmieniła rzeczywistość nie biorąc jeńców, a która później została dogoniona przez tę rzeczywistość w równie bolesny sposób. Opowieść o współtwórcy Ubera, który był jej motorem napędowym, który ukształtował jej kulturę i który musiał ją opuścić stając się ofiarą tej właśnie kultury.

​Świetnie napisana, udokumentowana i przemyślana praca Isaaca, ukazała się kilka miesięcy wcześniej od książki Bena Horowitza „What you do is who you are” . Ale to właśnie ta kasiążka , oprócz jej wielu innych walorów wydaje się być świetnym komentarzem do opowieści o Travisie Kalanicku.

​Ben Horowitz wie o czym pisze. W 1999 roku razem z Marckiem Andreessenem – twórcą legendarnego Netscapa – założyli firmę Loudcloud oferującą, oprogramowanie w modelu SaaS. W 2007 roku firma ta (już wtedy jako Opsware) firma ta została przejęta przez HP za 1.65 mld dolarów. Dwa lata później Andreessen i Horowitz założyli jeden z najbardziej znanych obecnie na świecie funduszy inwestycyjnych mający na swoim koncie inwestycje w Skype, Facebook, Groupon, Twitter, Zynga, Airbnb, Foursquare, Stripe oraz w Lyft – największego rywala Ubera na rynku amerykańskim. Ostatnia książka Horowitza poświęcona jest kulturze firmy z bardzo ciekawymi historycznymi odniesieniami. Jego zdaniem budowanie kultury przypomina trochę budowę i rozwój programu komputerowego. Nie ma możliwości, żeby do takiego kodu nie wkradło się kilka błędów. Z tym, że kod kulturowy jest dużo trudniejszy do naprawienia.

​Kiedy Kalanick, na fali kolejnych sukcesów ogłaszał w Las Vegas wartości, którymi mieli się kierować pracownicy Ubera znalazło się tam wiele elementów, które nie budziły jakichkolwiek wątpliwości. Obsesja na punkcie klienta. Oczywiście, przecież to właśnie odróżniało Ubera od ich tradycyjnej taksówkowej konkurencji. Optymistyczne przywództwo? Jak najbardziej. Najlepszy pomysł wygrywa ? Czemu nie. W wyliczance tej znalazły się jednak propozycje, które już wkrótce miały okazać się „błędem w oprogramowaniu” jakby to określił Horowitz. Merytokracja w połączeniu z deptaniem sobie po piętach, nastawienie na wygraną i celebra każdego „zdobytego” miasta, presja na drodze do wygranej, pozwolenie a nawet oczekiwanie na porywanie się na coraz większe cele, wytworzyły wewnętrzną presję, która przy braku innych mechanizmów kontrolnych musiała gdzieś znaleźć swoje ujście. Zaczęły się mnożyć problemy. Akwizycja firmy Otto i oskarżenia ze strony Google (było nie było akcjonariusza Ubera) dotyczące naruszenia własności intelektualnej związanej z ich programem autonomicznych pojazdów, afera Susan Fowler, problemy z kierowcami, skandal w Indiach. Długa lista rzeczy które poszły nie tak doprowadzając do odejścia Kalanicka z firmy.

​Peter Drucker – guru zarządzania, powiedział kiedyś, że kultura zjada strategię na śniadanie. Drucker zmarł pięć lat przed powstaniem Ubera. Nawet jednak, gdyby mógł zostać doradcą Kalanicka, jest mało prawdopodobne aby był w stanie go przekonać do swojej tezy. Ben Horowitz w swojej książce, oprócz wielu innych ciekawych przemyśleń zawarł także krótką charakterystykę CEO czasu pokoju i CEO czasu wojny. CEO czasu pokoju zajmuje się określaniem jasnych i klarownych celów do osiągnięcia przez organizację zgodnie z zaleceniami zawartymi w pracach takich teoretyków zarządzania jak jim Collins. CEO czasu wojny nie ma jednak czasu na czytanie książek o zarządzaniu bo za bardzo zaprząta go prowadzenie wojny. Uber nigdy nie zaszedłby tak daleko gdyby nie jego upór i determinacja Travisa Kalanicka – CEO czasów wojny.

​Dla większości startupów, rzeczywistość rynkowa to walka o przeżycie. To walka o utrzymanie płynności i przekonanie inwestorów, że przyszłość należy do nich. Jednak prędzej czy później, pakowanie się sterydami na śniadanie i popijanie takiego posiłku RedBullem musi prowadzić do problemów. Jednorożec czy nie…każda firma powinna starać się znaleźć równowagę niezbędną do tego aby po wdrapaniu się na szczyt, nie stracić przytomności. A do śniadania polecam podwójną lekturę książek Isaaca i Horowitza.