Bilet w jedną stronę

W wydanej po raz pierwszy w 1994 roku książce „Built to Last”, jej autorzy Jim Collins oraz Jerry Porras zastanawiali się, jakie są przyczyny tego, że niektóre przedsiębiorstwa nie tylko zyskują status organizacji wizjonerski, ale potrafią go przez długi czas utrzymać, gdy innym sztuka ta się nie udaje. Autorzy przeanalizowali 18 firm założonych w pierwszej połowie XX wieku porównując je z inną 18-ką – firm znaczących, które jednak zdaniem autorów nie zasługiwały na miano firm wizjonerskich. Jedną z tych par tworzył Boeing oraz McDonnell Douglas.

Zdaniem autorów tej książki w „wizjonerskiej firmie podstawowe wartości nie potrzebują racjonalnego ani zewnętrznego uzasadnienia. Nie zmieniają się też wraz ze zmianą trendów i modą dnia. Nie zmieniają się nawet w odpowiedzi na zmieniające się warunki rynkowe.” To właśnie Boeing, specjalizując się w budowie samolotów wojskowych, podjął po zakończeniu II Wojny Światowej decyzję o rozszerzeniu swojej działalności także na samoloty pasażerskie. Boeing 707, wąskokadłubowy samolot pasażerski dalekiego zasięgu był pierwszym pasażerskim odrzutowcem. Ryzykowna finansowo decyzja postawienia na zupełnie nową technologię opłacała się, podobnie jak oparcie się przy budowie przewagi konkurencyjnej na wiedzy inżynieryjnej firmy. Podobnie było przy konstrukcji kolejnego modelu 727, który musiał spełniać wyśrubowane wymagania pierwszego potencjalnego klienta (Eastern Airlines), modelu 737 a w końcu przy konstruowaniu słynnego Boeinga 747 (tzw. Jumbo Jet).

Boeing stał się hegemonem przemysłu lotniczego zostawiając swojego dawnego przeciwnika – firmę McDonnell Douglas daleko z tyłu. Tego samego roku, w którym na rynek wprowadził swój najnowszy produkt, dwusilnikowy B777 Boeing dokonał fuzji ze swoim odwiecznym rywalem. I była to bardzo dziwna fuzja.

McDonnell Douglas nie potrafił dotrzymać kroku Boeingowi w produkcji nowych, innowacyjnych konstrukcji i choć wielkość produkcji jego samolotów spadała, był firmą lubianą przez fundusze inwestycyjne. Potrafił bowiem dopasować się do panującej w połowie lat dziewięćdziesiątych mody na skupianiu się na dostarczeniu wyników dla inwestorów, nawet jeśli miałoby się to odbywać kosztem rozwoju i przyszłości firmy. Wykup własnych akcji, zmniejszenie wydatków na R&D o 60% krótkoterminowo działały cuda. Cena akcji rosła, ale kierownictwo już widziało zbliżającą się dużą prędkością ziemię. Zapadła decyzja o fuzji z Boeingiem. Była to jednak dziwna fuzja. Jak to określił jeden z uczestników transakcji McDonnell Douglas położył na negocjacyjnym stole wyłącznie ból głowy. Mimo to do transakcji doszło, a John McDonnell (założyciel McDonnell Douglas) oraz Harry Stonecipher (CEO tej firmy) zostali… największymi udziałowcami Boeinga. Jako to określił emerytowany CEO Boeinga Thornton Wilson w zasadzie to „McDonnel Douglas kupił Boeinga za pieniądze Boeinga”.

Dużo większym problemem niż brak racjonalnych podstaw finansowych tej transakcji, okazało się jednak zderzenie dwóch kultur. Inżynieryjnej, nakierowanej na dążenie do doskonałości technicznej i na pracę zespołową w Boeingu oraz kulturę finansowej efektywności preferowanej przez menadżerów i głównych akcjonariuszy McDonnell Douglas. Cytowany wyżej Thornton Wilson odpowiadając na pytania „ile osób pracuje w Boeingu” odpowiadał żartobliwie, że mniej więcej połowa. Nowym menadżerom z McDonnell Douglasa nie było jednak do śmiechu.

W roku 1997 Boeing zanotował pierwszą w swojej historii stratę w wysokości 178 milionów dolarów, głównie dlatego że dział sprzedaży koncentrując się na konkurencji z nowym europejskim rywalem – Aribusem – sprzedawał tanio i dużo. Dużo więcej niż możliwości produkcyjne Boeinga. Harry Stonecipher dostał więc pretekst do zaprezentowania niezbędnej zmiany w kulturze Boeinga już w styczniu 1998 roku. Wtedy to właśnie, na dorocznym spotkaniu menadżerów firmy, nakazał powstać wszystkim kierownikom odpowiedzialnym za produkcję samolotów pasażerskich mówiąc, że powinni oni przeprosić wszystkich pozostałych za słabe wyniki finansowe firmy. A był to jedynie początek.

Zwiększenie efektywności stało się nowy credo firmy. Efektywność oznaczała w tym przypadku spory ze związkami zawodowymi w zakresie poziomu płac, przenoszenie działalności produkcyjnej do stanów, gdzie ustawodawstwo było korzystniejsze dla pracodawcy kosztem jakości produkcji, outsourcing istotnej części procesu produkcyjnego do tanich podwykonawców z całego świata oraz olbrzymia presja na wprowadzanie rozwiązań konstrukcyjnych oraz komercyjnych mających na celu zmniejszenie kosztów produkcji, a co za tym idzie – obniżenie ceny dla klienta. Te wszystkie elementy wpłynęły nie tylko na opóźnienie w produkcji nowego modelu Boeing 787 Dreamliner ale przede wszystkim na to w jaki sposób wyprodukowano a następnie wprowadzono na rynek model Boeing 737 MAX. Stare hasło „Working Together” zastąpiło nowe, promowane przez kolejnego CEO Boeinga „More for Less”.

Co to oznaczało w praktyce? Przy cenie zakupu jednego MAX-a oscylującej wokół 15 milionów dolarów, niebagatelną różnicę stanowiły koszty edukacji pilotów, które linie musiały ponieść w przypadku wprowadzenia nowego modelu samolotu do użytku. W kontrakcie z jednym ze swoich najważniejszych klientów, liniami Southwest, które zobowiązały się do zakupu 246 nowych Boeingów 737 MAX, wyznaczono dodatkowy upust wysokości 1 miliona dolarów za samolot, jeżeli okazałoby się, że nowy model wymagać będzie dodatkowych szkoleń dla pilotów. Oznaczało to jedno – zmiany konstrukcyjne nie mogły wpłynąć na konieczność skierowania pilotów na dodatkowe szkolenia. A co jeśli okazałoby się to konieczne dla zapewnienia bezpieczeństwa lotu?

Na dość późnym etapie konstruowania MAX-a okazało się, że na skutek zastosowania mocniejszych silników i przesunięcia sposobu ich montowania pod skrzydłami, zmieniła się aerodynamika samolotu. Negatywnym skutkiem tej zmiany była tendencja do zbyt gwałtownego unoszenia się przodu samolotu, co w niekorzystnych warunkach mogło doprowadzić do tzw. przeciągnięcia. Przeciągnięcie ma miejsce, gdy skrzydło samolotu przestaje wytwarzać siłę nośną z powodu nadmiernego kąta natarcia. Skutkiem takiej sytuacji może być katastrofa, jak miało to miejsce w przypadku lotu Air France 447 w 2009 roku.

Jako że zmiana konstrukcyjna oznaczałaby dodatkowe koszty i opóźnienia, problem postanowiono rozwiązać z duchem czasu – tzn. cyfrowo. MAX został wyposażony w oprogramowanie (tzw.MCAS od Maneuvering Characteristic Augumentation System), które w przypadku zaistnienia  ryzyka przeciągnięcia miał kierować nos samolotu w dół. Rozwiązanie powinno być niezawodne. I prawie było. Prawie w tym przypadku równało się jednak dwóm katastrofom lotniczym, które pochłonęły 346 ofiar śmiertelnych.

Wypadki w przemyśle lotniczym się zdarzają. Na początku lat pięćdziesiątych na milion przypadało 40 wypadków z ofiarami śmiertelnymi. Po upływie dekady odsetek spadł do dwóch takich wypadków na milion lotów a obecnie to mniej niż dwa wypadki na każde 10 milion lotów. W przeliczeniu na pokonywane kilometry dużo bardziej niebezpieczne jest podróżowanie samochodem. Stało się tak dzięki temu, że zarówno producenci, linie lotnicze jak i regulatorzy stworzyli jedyny w swoim rodzaju system bezpieczeństwa, który doskonalił się w oparciu o bardzo szczegółowe badania przyczyn które prowadziły do katastrof a także w oparciu o incydenty, które do katastrofy nie doprowadziły ale mogły. Już w latach siedemdziesiątych niektóre linie wprowadziły u siebie systemy umożliwiające zgłaszanie przez pilotów wszelkich zastrzeżeń co do bezpieczeństwa lotów z zagwarantowaniem ich absolutnego bezpieczeństwa. System szkolenia pilotów był bardzo restrykcyjny i obejmował zarówno szkolenie na symulatorach jak i szkolenia na nowych modelach samolotów. Nie mówiąc o bardzo szczegółowych instrukcjach obsługi zawierających dodatkowe informacje, które mogły się okazać bezcenne w sytuacjach awaryjnych.

W przypadku Boeinga 737 Max ten system okazał się jednak zawodny. Nastawienia na maksymalizację zysku oraz kolejne programy oszczędnościowe zmieniły kulturę panującą w firmie także w podejściu do bezpieczeństwa. Nowe oprogramowanie podłączono do jednego czujnika (zasadą było dublowanie czujników, aby uniknąć złych odczytów). Opis nowego systemu w ogólne nie trafił do podręcznika eksploatacji a piloci nie zostali poinformowani o „drobnej” zmianie w systemach MAX-a. Na domiar wszystkiego, sygnalizacja uszkodzenia czujnika zasilającego MCAS w dane została zakwalifikowana jako element opcjonalny przy zakupie i nie wszystkie linie lotnicze uwzględniły tę opcję przy zakupie. Piloci dwóch feralnych lotów nie wiedzieli zatem co się dzieje i dlaczego. Byli be szansy w walce z maszynami, które system MCAS wprowadzał w lot nurkowy na skutek wadliwych czujników pokazujących niebezpieczeństwo przeciągnięcia. System mający chronić samolot doprowadził do dwóch katastrof.

Najgorsze było to, że drugiej z katastrof można było najprawdopodobniej uniknąć, gdyby Boeing ujawnił w porę wszystkie posiadane przez siebie informacje a przede wszystkim przyznał, że piloci MAX-ów nie zostali prawidłowo poinformowani oraz przeszkoleni w zakresie specyfiki wykorzystania oprogramowania MCAS. Pomimo katastrofy pierwszego samolotu, krąg osób, które dysponowały pełnym obrazem sytuacji nie był jednak zbyt duży o czym najlepiej świadczyć może fakt, że ówczesny CEO firmy, w dwa miesiące po katastrofie samolotu linii Lion Air otrzymał swoje najwyższe w karierze wynagrodzenie w wysokości 31 milionów dolarów – w tym 13 milionów dolarów premii za wykonanie planu.

Druga katastrofa doprowadziła w końcu do „uziemienia” nowych samolotów Boeinga, choć regulator amerykański uczynił to dopiero po tym jak zakazy lotów tych maszyn wprowadzono w Azji i Europie. Sytuacja miała być tymczasowa i potrwać do czasu wprowadzenia odpowiednich zmian do oprogramowania. W rzeczywistości trwała 20 miesięcy i doprowadziła do miliardowych strat, pogłębionych jeszcze kłopotami z innym modelem Boeingiem 787 Dreamliner. Boeing licząc na szybkie zniesienie zakazu lotów, nie przerwał produkcji, co spowodowało, iż nowo zbudowane maszyny trafiały na specjalnie przeznaczone do tego lotnisko, które służyło jako olbrzymi magazyn (w listopadzie było to już 450 maszyn). Cena akcji poszybowała w dół.

Covid-19 – tragedia dla milionów ludzi na całym świecie i przy okazji dla całego przemysłu lotniczego dla Boeinga okazał się rodzajem ulgi. Katastrofy MAX-ów zeszły na drugi plan wobec rozmiarów pandemii a samoloty i tak przestały latać. Kara 2.5 miliardów dolarów nałożona przez amerykańskiego regulatora z jednoczesnym zaniechaniem podjęcia działań o charakterze karnym została przyjęta jako najniższy możliwy wymiar kary. Problemy Boeinga trwają jednak dalej. W styczniu bieżącego roku, Boeing zaskoczył analityków informacją o poniesieniu w IV kwartale 2022 roku straty wysokości 650 milionów dolarów. Spółka tłumaczy to problemami z łańcuchem dostaw, ale dla inwestorów oznaczało to stratę w wysokości 1.75 dolara na akcji zamiast spodziewanych 26 centów zysku. I choć pozostałe wskaźniki za rok 2022 były dużo lepsze (54% wzrost w ilości dostarczonych samolotów, pozytywny cash flow) przyszłość firmy nie rysuje się w różowych barwach.

Jim Collins który uważał Boeinga za firmę wizjonerską, w roku 2000, w jednym z wywiadów powiedział, że skoro Boeing po połączeniu z McDonell Douglas, przejął etos pracy tej ostatniej, to skazał się tym samym na spadek z piedestału wizjonerstwa i sięgniecie poziomu „średniaka”. Jego zdaniem, odrzucenie dążenia do inżynieryjnej doskonałości i precyzji miało spowodować, że Boeing stanie się zupełnie inna firmą. Trudno odnieść wrażenie, że dokładnie tak się stało. Byt Boeinga wydaje się zapewniony, bo firma należy do kategorii tych, które są zbyt istotne dla amerykańskiego potencjału gospodarczego „aby upaść”. Wątpliwe jednak, czy z desek projektowych Boeinga zejdą jeszcze kiedykolwiek modele nowych samolotów, których innowacyjność porównać będzie można do takich modeli jako Boeing 707, 747 czy 777. Z pewnością jednak to co stało się z tą firmą od końca lat dziewięćdziesiątych będzie jeszcze wielokrotnie analizowane i rozkładane na czynniki pierwsze. Jedną z takich analiz jest książka Petera Robinsona zatytułowana „Flying Blind” wydana w roku 2021 przez wydawnictwo „Doubleday” przedstawiająca dokładny opis tego co doprowadziło do tragedii dwóch lotów samolotów Boeing 737 MAX. Warto ją przeczytać nie tylko dlatego, że to co stało się w Boeingu pokazało jak łatwo można spaść z piedestału firmy wizjonerskiej, co spotkało w przeszłości wiele firm a dotknie zapewne wiele innych, uchodzących obecnie za gwiazdy cyfrowej gospodarki. Warto ją przeczytać dlatego, żeby zrozumieć, że większość tego typu procesów zaczyna się wtedy kiedy firma, z przeróżnych przyczyn traci swoje DNA – traci swój charakter i kulturę, dzięki którym wdarła się wcześniej na ów piedestał. Niestety bardzo często okazuje się, że jest to bilet tylko w jedną stronę.

Peter Robinson „Flying Blind”

Doubleday 2021