Co drugi dzień na całym świecie gromadzimy więcej danych niż w całej historii ludzkości aż do roku 2003. Tylko w Google przesyłamy 40 000 zapytań na sekundę, co daje 1,2 biliona wyszukiwań rocznie. Co minutę na YouTube pojawia się 300 godzin nowych filmów, co powoduje że na serwerach tej platformy znajduje się już ponad 1 miliard gigabajtów (1 eksabajt) danych. Ludzie codziennie udostępniają na Facebooku ponad 100 terabajtów danych a co minutę użytkownicy wysyłają 31 milionów wiadomości i oglądają 2,7 miliona filmów. To oczywiście tylko kilka przykładów. Dane otaczają nas ze wszystkich stron wpływając na nasze życie prywatne i zawodowe. Na to jak się komunikujemy, jak funkcjonują nasz przedsiębiorstwa czy administracja państwowa. Wokół danych, a w zasadzie dzięki rosnącej potrzebie dokonywania ich umiejętnej analizy, w samych Stanach Zjednoczonych powstało już ponad 8 milionów nowych miejsc pracy (i 6 milionów dodatkowo na całym świecie). Doszło do tego, że zamiast chodzić na spacery, idziemy wyrobić dzienna normę 10 tysięcy kroków co powinno się równać spaleniu 450 kalorii.
Dane to nowa ropa naftowa?
Nic zatem dziwnego, że porównanie danych do ropy naftowej XXI wieku odnosi ostatnio takie sukcesy. Jak każde uproszczenia tak i to brzmi pociągająco, nawet jeśli sens tego określenia przepadł gdzieś w procesie medialnego uproszczenia. Clive Humby, mówiąc to dodawał, że ropa naftowa nie może być wykorzystana bez procesu rafinacji i podobnie jest z danymi. Żeby dane miały jakiekolwiek znaczenie muszą zostać poddane właściwej analizie. Nie chodziło zatem o same dane, tylko o to, co uzyskujemy w procesie ich „rafinacji”. W ustach Humbego nie były to jedynie słowa. Kiedy w roku 1994 firma Tesco zwróciła się do niego i jego wspólnika Edwina Dunna z prośbą o pomoc w przygotowaniu programu lojalnościowego, komunikat był prosty. Firma nie korzysta na ogół z zewnętrznych konsultantów i potrzebuje wyłącznie niewielkiej pomocy. Zlecenie miało być krótkie i jednorazowe. 30-osobowa firma analityczna Dunnhumby rozpoczęła swą pracę od dokonania wyceny. 250 000 funtów i 10 tygodni to wszystko, czego potrzebowali, aby dostarczyć rozwiązanie do testów. Sporo mniej od 50 mln funtów i 3 lat zakładanych przez Tesco . Gdy skończyli swoją prezentację, prezes Tesco, lord Ian MacLaurin, powiedział „ Cóż, to mnie naprawdę martwi, ponieważ wydaje się, że w ciągu trzech miesięcy wiesz więcej o mojej firmie, niż dowiedziałem się przez 30 lat”. Przez następne 16 lat Dunn i Humby odegrali kluczową rolę w budowie pierwszej w Wielkiej Brytanii karty lojalnościowej do supermarketów, Clubcard, która nieodwracalnie zmieniła krajobraz marketingowy dla sprzedawców detalicznych, marek i klientów.
Dzisiaj już ponad dwie trzecie firm zdaje sobie sprawę z tego, że ich firma musi przeprowadzić transformację cyfrową, aby zachować konkurencyjność. GE, Ford i inni główni gracze przeznaczyli ponad 1,3 biliona dolarów na inicjatywy transformacyjne…z czego jednak 70% – czyli 900 miliardów dolarów – zostało zmarnowanych na nieudane programy. Spektakularny w tym zakresie był przypadek GE.
Bezdroża transformacji
W latach sześćdziesiąt, o czym mało kto pamięta, GE była jedną z ośmiu największych firm komputerowych na świecie, produkujących własne komputery oraz oprogramowanie. Na początku lat siedemdziesiątych ta część konglomeratu została jednak sprzedana do Honeywell, a GE w swoich działaniach zaczął polegać na usługach outsourcingowych świadczonych przez inne podmioty. Rola informatyki w rozwoju konglomeratu nie była zbyt wielka, a jak to określił CEO GE Jeff Immelt, reprezentanci IT mogli co prawda zasiadać od czasu do czasu przy decyzyjnym stole, ale… bez prawa głosu. Przy takim podejściu program transformacji cyfrowej zapowiadał się na nie lada wyzwanie. GE zatrudnił zatem Billa Ruth z Cisco z zadaniem stworzenia GE Digital, odrębnej spółki, z dala od siedziby GE w Bostonie, a blisko innych firm tworzących rewolucję cyfrową – w Dolinie Krzemowej. 200 milionów dolarów na początek i zadanie stworzenia firmy, która miała by poprawić wydajność silników lotniczych projektowanych przez GE, umożliwić ich utrzymania za pomocą opracowanych modeli predykcyjnych oraz rozszerzenie tych możliwości z silników lotniczych na inne urządzenia przemysłowe. W ten sposób powstał Predix – system operujący w chmurze, mający być przyszłością GE. Predix, który jak zapowiadał Immely, miał wprowadzić GE w 2020 na listę 10 największych światowych producentów oprogramowania z przychodem 4 miliardów dolarów osiąganych tylko z tego tytułu. Tyle, że nie wprowadził.
Okazało się, że dobre chęci, głęboka kieszeń a nawet całkiem dobre wyczucie dominujących na rynku trendów nie wystarczą dla zapewnienia sukcesu transformacji cyfrowej. GE Digital stworzono z rozmachem. A że każdy proces rozwoju oprogramowania ma swoje wzloty i upadki, wszystkie pozyskane dużym kosztem zasoby musiały czekać w gotowości aż Predix przejdzie chorobę wieku dziecięcego. Jako, że miał to być produkt uniwersalny, skrojony pod wymagania z wielu gałęzi przemysłu, wiek dziecięcy okazał się nie tylko trudny, ale też znacznie dłuższy niż przewidywano. Co więcej, chcąc trzymać wszystkie karty w ręku, GE zdecydował się na budowę własnych centrów danych i własnej chmury obliczeniowej – krok niezmiernie kosztowny i jak się okazało dużo mniej efektywny niż postawienia na partnerstwo z jednym z liderów wielkich tego rynku (AWS, Microsoft czy Google). Miało to olbrzymie znaczenie, jako że przetwarzanie terabajtów danych otrzymywanych z silników lotniczych czy też olbrzymiej masy danych uzyskiwanych w wyniku przeprowadzanych rezonansów magnetycznych wymagało potężnych mocy obliczeniowych. Nic zatem dziwnego, że rezultat końcowych starań GE był daleki od tego jaki zakładano. Produkt końcowy miał wiele błędów, bardzo trudny interfejs użytkownika, a do tego nie wszystkie zakładane funkcjonalności udało się zaimplementować. Jak to ktoś stwierdził GE włożył ciasto do piekarnika i już po 5 minutach pieczenia zaoferował gościom zaproszonym na kolację.
Jak uniknąć podawania zakalca na kolację
Od jakiegoś czasu w wielu zespołach zarządzających pojawiła się nowa rola – rola określana mianem CDO (od Chief Digital Officer lub Chief Data Officer). Nawiązując do porównania z piekarnikiem, ma to być osoba, która nie tyko odpowie na pytanie jakie ciasto upiec, ale też zadba o to, żeby wybrać odpowiedni przepis, a następnie postępować zgodnie z jego wskazówkami, nie dbając o nawoływania do wyjęcia ciasta z piekarnika, bo wszyscy już zgłodnieli.
Człowiek z wizją, potrafiący zarządzić procesem budowania strategii w zakresie pozyskiwania i wykorzystania danych w skali całej firmy. Potrafiący zarządzać zespołami i posiadający umiejętność budowania nowych rozwiązań biznesowych wokół pojawiających się coraz to nowszych rozwiązań technicznych. Lider mający świadomość tego, że korzystanie z danych musi odbywać się w zdefiniowanym ekosystemie regulacyjnym (ang. data governance) i być połączone z przebudową kultury firmy uwzględniającej korelację znaczenia danych oraz zmieniającego się doświadczenia klientów. Lider mający świadomość, że jego zadaniem jest przede wszystkim dokonanie transformacji procesu pozyskiwania i wykorzystania danych w nowe źródło przychodów lub optymalizacji kosztów firmy.
Oczywiście trudno uznać ten opis za uniwersalny. Nie jest on też zbyt szczegółowy. Podobnie jak sama transformacja cyfrowa, która może wyglądać różnie w zależności od gałęzi gospodarki, w której działa dana firma, historii tej firmy, jej kultury czy też przyjętego modelu zarządzania. Patrząc jednak na ten proces pod kątem danych wyraźnie widać jego główne trzy wymiary.
Wsparcie przy podejmowaniu decyzji jest chyba najbardziej oczywistym z nich. O tym co się dzieje, gdy decyzje podejmowane są bez dokładnej analizy wszystkich danych niezbędnych dla zweryfikowania zakładanego kosztu i czasu realizacji projektu, najlepiej świadczyć może przypadek opery w Sydney, która miała być otwarta w 1963 roku za 7 milionów dolarów australijskich, a skończyło się na 102 milionach i 10 latach opóźnienia. Tunel pod Kanałem La Manche czy Big Dig Tunel w Bostonie to kolejne przykłady, o których dobrze pamiętać.
Kolejny wymiar to wsparcie prowadzonych operacji. Dzięki danym możemy przedefiniować nasze procesy logistyczne, usprawnić działanie floty, zarządzanie personelem, zmniejszyć awaryjność produktów czy usprawnić działanie łańcucha dostaw. Przykłady? Proszę bardzo. Uber i wprowadzony przezeń mechanizm tzw. surging prices wykorzystujący modele predykcyjne dla dynamicznej zmiany cen świadczonych przez siebie usług. Firma Rolls-Royce w której 70% przychodów pochodzi z usług utrzymania silników z wykorzystaniem modeli predykcyjnych. Czy też proces dystrybucyjny firmy Amazon, który pozwala na stałe skracanie czasu i kosztów dostawy poprzez połączenie robotyzacji centrów dystrybucyjnych z procesami przetwarzania danych dotyczących oczekiwań klientów firmy.
Ten ostatni przypadek wskazuje także na ostatni wymiar procesów transformacyjnych. Monetyzację samych danych. Firma Kiva, która dostarczała zautomatyzowane systemy obsługi centrów dystrybucyjnych, została zakupiona przez Amazon w 2012 roku za 775 milionów dolarów. IBM zakupił The Wheather Company za 2 miliardy dolarów mając na uwadze to, że ponad 60% firm zrzuca złe wyniki na warunki pogodowe. W momencie zakupu The Whetaher Company zatrudniała trzy razy więcej pracowników na stanowisku data scientists niż meteorologów. Fitibit – firma która sprzedała 100 milionów swoich urządzeń i ma 28 milionów użytkowników, a której jedynym celem jest pozyskiwanie i udostępnianie danych. Czy w końcu Equifax, amerykański gigant, który posiada informacje dotyczące wiarygodności… 800 milionów osób i 88 milionów firm na całym świecie.
Jak pisał Pan Andersen
W jednej z bajek Jana Christiana Andersena król pewnej krainy zamawia szaty jakich nie miał jeszcze nikt. Szaty mają jedną właściwość – nie mogą ich zobaczyć głupcy i niegodni sprawowania urzędu. Nic zatem dziwnego, że król paradował nago, a otaczający go dworzanie wychwalali jego fantastyczne nowe stroje. Co to ma wspólnego z cyfrową transformacją? Jeżeli eksperci z największych firm konsultingowych oceniają skuteczność realizacji tego procesu na 15-30 procent, można powiedzieć że całkiem sporo. Szczególnie, że nie wszystkie z pozostałych 70-85% firm mają świadomość, że miliony wydane na nowe technologie nie zmienią w sposób zasadniczy ich przyszłości podobnie jak niewidzialne szaty króla nie były w stanie ukryć nagiej prawdy. Także i w tym aspekcie rola CDO w nowoczesnych organizacjach jest nie do przecenienia. Właściwe dane poddane profesjonalnej analizie i przekute na produkty odpowiadające oczekiwaniom klientów (lub tworzące takie oczekiwania jak było w przypadku iPhona) mogą pomóc w stworzeniu nowych, atrakcyjnych modeli biznesowych. Modeli, które otwierają drzwi do cyfrowej gospodarki nawet dla firm, które niedawno skazywano na analogową niepamięć (np. model subskrypcyjny NYT). Brak właściwego rozpoznania trendów czy też zwrócenia uwagi na to jak zmieniają się oczekiwania naszych klientów i skupienie się wyłącznie na technologicznej transformacji wykorzystywanych narzędzi może prowadzić do zupełnie innych rezultatów. W każdej organizacji, która podejmuje decyzję o wkroczeniu za ścieżkę cyfrowej transformacji, musi być zatem ktoś, kto będzie czuwał nad tym, żeby firmy nie kończyły swojej przygody z cyfryzacją tak jak król z przypowieści Andersena.
