Rozmowa z Adamem Filutowskim o tym jak wygląda transformacja firmy technologicznej do firmy usługowej. Jak budować skuteczną strategię. Jak zdobywać rynki zagraniczne i jak zmieniać świat. A także o tym, jak rok 2021 wpłynął na firmy sprowadzające podzespoły z rynku azjatyckiego oraz na rynek logistyki.

Przed naszą rozmową, poszukałem trochę w sieci i wychodzi na to, że mam coś wspólnego z firmą którą obecnie kierujesz. Urodziłem się w roku 1964 – w tym też roku, uchwałą ówczesnej Rady Ministrów, powstało Zjednoczenie Przemysłu Automatyki Pomiarowej „Mera”.

To prawda. Mera Systemy, czyli firma, którą obecnie kieruję, to firma z kilkudziesięcioletnią tradycją. Obecnie dostarczamy inteligentne rozwiązania, szczególnie z zakresu transportu publicznego; tworzymy nowoczesne automatyczne systemy pobierania opłat, których częścią są automaty biletowe oraz zapewniamy inteligentne systemy i narzędzia do monitorowania i zarządzania siecią sprzedaży.

Jako, że nikt nie rodzi się prezesem (choć w tej mierze zdania wydają się podzielone), cofnijmy się nieco w czasie. Z wykształcenia jesteś informatykiem?

Tak, kończyłem Politechnikę Warszawską – Wydział elektroniki i technik informacyjnych. Później pracowałem w różnych firmach, między innymi PWPW, w firmie FINAT – agencie transferowym PKO BP, w PKO TFI a także w Grupie PKP, w której zarządzałam całym obszarem informatyki.

Przejście z olbrzymiej państwowej grupy logistycznej do firmy z tradycjami, ale jednak firmy zatrudniającej poniżej 100 osób i to niedługo po jej przejęciu przez fundusz private equity, musiało być ciekawym doświadczeniem? Co zastałeś po swoim przyjściu do Mery?

Sytuacja była faktycznie ciekawa. Mera historycznie była partnerem technologicznym dużego operatora sprzedaży biletów na rynku transportu publicznego. Była typową firmą technologiczną, nastawioną na produkcję bez własnego działu sprzedaży czy działu marketingu. Przejęcie Mery przez fundusz spowodowało rozwód z głównym partnerem handlowym. Moja praca rozpoczęła się zatem od sformułowania strategii rozwoju firmy, a w zasadzie grupy firm na kolejne 3 lata. Równolegle rozpocząłem reorganizację kluczowych działów w spółkach z grupy – handlowego, marketingu, PMO, IT, R&D czy działu wsparcia.

W którym kierunku zdecydowaliście się pójść?

Wbrew pozorom nie było to takie trudne. Wiedzieliśmy od samego początku, że firma musi myśleć o ekspansji na rynki zagraniczne. W naszym przypadku miały to być kraje DACH. Nasze urządzenia spełniały już częściowo wymagania tych rynków. Pozostawało zatem ostatecznie zdecydować się na ten kierunek i podjąć działania umożliwiające realizację tych planów.

Jak budowaliście swoją strategię?

Stworzyliśmy dość szeroką platformę osób związanych z tym procesem: zarząd i kadra wysokiego szczebla została uzupełniona o średnią kadrę menedżerską. Chodziło zarówno o wiedzę, która była w firmie jak również o wzięcie odpowiedzialności za budowaną strategię przez możliwie duża grupę osób. Najważniejsze było połączenie tego, co potrafimy robić z tym, co tak naprawdę możemy zrobić. Po rozwiązaniu tej zagadki pozostawało nam już tylko zbudować odpowiedni zespół i stworzyć kulturę sprzyjającą nie tylko produkcji, ale także sprzedaży naszych produktów na rynku. W tamtym czasie nasza kultura była jeszcze mocno hierarchiczna i w dużym skrócie składała się z szefa zakładu i całej reszty. Typowa kultura zakładu produkcyjnego. Moje zadanie polegało na transformacji firmy w kierunku nowoczesnego przedsiębiorstwa z dużym potencjałem na rozwój nowych produktów i nowych rynków. Było to możliwie między innymi dzięki zatrudnieniu w firmie nowych specjalistów znających nasz rynek i branżę.

Jak przekonałeś ich do przyjścia do firmy funkcjonującej w świadomości rynku, jako firma produkcyjna?

To może brzmieć śmiesznie, ale zaproponowałem im przejście do firmy, która zmieni świat. No może nie cały, ale przynajmniej ten wycinek związany z naszym profilem działalności. Możliwość pracy w firmie, w której dostaną określone zadania, ale będą mogli sami decydować w jaki sposób zadania te zostaną zrealizowane i tym samym sprawdzić własne pomysły.

Jak załoga przyjęła te zmiany?

Bardzo dobrze. Mój pomysł polegał na tym, żeby włączyć kluczowych pracowników do budowy strategii firmy. Potrzebowałem ich wiedzy, a oni potrzebowali informacji o przyszłości firmy. Byli naturalnym pasem transmisyjnym do reszty załogi, która mnie jeszcze nie znała. Ich podpis pod nową strategią był bardzo ważny. Uwiarygadniał nasze plany i sprawił, że ludzie nam zaufali. Niezależnie od tego po zakończeniu prac nad strategią, zrobiliśmy warsztaty dla wszystkich pracowników firmy i ruszyliśmy ostro do przodu. Na sukcesy nie trzeba było długo czekać.

A te sukcesy to?

To między innymi pierwsza umowa na rynku niemieckim z Flixbusem. Unowocześnienie wszystkich urządzeń będących w ofercie firmy. Zaprojektowanie i budowa naszego własnego kasownika EMV. Kontrakt w Norwegii i projekt związany z obsługą urządzeń automatycznych przez osoby niedowidzące (system Gesture). Wbudowanie w nasze urządzenia mechanizmu text to speech czy wirtualny bilet i system Mera Go.

Wirtualny bilet to możliwość korzystanie ze środków lokomocji za pomocą zwykłej karty debetowej?

Tak, to rozwiązanie bardzo popularne na niektórych rynkach, które u nas zaczyna zdobywać grono fanów.

Co się zmieniło w Merze przez te 3 lata?

Przede wszystkim nauczyliśmy się realizować zamówienia poza granicami Polski. Wiemy jak konkurować na rynkach innych niż rynek polski. W Polsce, pomimo wielokrotnych zmian ustawy o zamówieniach publicznych i rozlicznych deklaracji odnośnie tego, jakie elementy liczą się przy wyborze rozwiązania, nadal decyduje cena. A cena, przy rozwiązaniach z zakresu automatyki, wydaje się być kryterium co najmniej wątpliwej jakości. Mieliśmy w tej mierze bardzo dużo ciekawych rozmów i wydaje się, że w Polsce w dalszym ciągu pokutuje strach zaszczepiony lata temu. Strach przed zarzutem, iż wybór oferty oparty na innych kryteriach niż cena, jest podejrzany. Może ściągnąć na nas problemy. Cena jako element decydujący zwalnia nas z tego ryzyka.

W krajach DACH cena nie ma znaczenia?

Oczywiście, że ma. Liczą się jednak także inne elementy. Przykładowo – metodologia wdrożenia, którą posługuje się oferent. Na rynkach rozwiniętych kupujący zdają sobie sprawę z tego, że sam zakup systemu nie oznacza jeszcze jego wdrożenia. Dlatego zwraca się uwagę na to w jakim stopniu oferent daje gwarancję pomyślnej realizacji zadania. Stąd bardzo duża uwaga jaką zamawiający przywiązują do dokumentacji zarówno dokumentacji produktu jak i dokumentacji użytkownika.

Jak ważne są dla Was rynki zagraniczne?

Przychody z rynków zagranicznych to na dzisiaj ok. 20 proc obrotów. W ciągu kolejnych 5 lat udział ten powinien się zwiększyć co najmniej do 40 proc.

Czyli sprzedaż na rynkach zagranicznych jest łatwiejsza?

Tego bym nie powiedział. Z pewnością kryteria, na bazie których dokonuje się wyboru, są dużo bardziej racjonalne i odnoszą się do przedmiotu zamówienia, a nie zewnętrznych demonów, które z merytoryką nie mają wiele wspólnego. Pomimo tego, że rynek unijny jest rynkiem otwartym na firmy z krajów UE, to rzeczywistość czasami skrzypi. Nie inaczej jest w krajach DACH. Parafrazując Orwella – wszystkie spółki są równe, ale spółki z rozwinięciem GmbH są równiejsze od pozostałych. Naszą odpowiedzią w tym zakresie jest nawiązywanie relacji partnerskich z firmami, które aktywnie działają na tamtych rynkach. Ma to dodatkowy walor związany z koniecznością utrzymania serwisowego naszych urządzeń. W logistyce usuwanie wszelkich problemów musi być płynne a to oznacza konieczność współpracy z firmami lokalnymi. Innym rozwiązaniem, nad którym pracujemy jest tzw. preventive maintanance, czyli taka budowa urządzeń, aby umożliwić utrzymanie zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia awarii.

Jaki był dla nas rok 2021?

Jak dla wielu innych firm, korzystających z rozbudowanego łańcucha dostaw, był to rok pełen wyzwań. Pandemia spowodowała duże perturbacje w produkcji i dostawie podzespołów sprowadzanych głównie z Azji. Problemy te trwają nadal. Jest to szczególnie kłopotliwe w sytuacji, w której realizujemy projekty w dość trudnym i pozbawionym elastyczności harmonogramie. A tak wygląda większość kontraktów realizowanych na rynku polskim. Tłumaczenie, że przemysł motoryzacyjny dokonał totalnego drenażu na rynku podzespołów elektronicznych, niezbędnych także dla funkcjonowania naszych urządzeń, nikogo nie przekonuje. Musimy dawać sobie radę we własnym zakresie. Brak podzespołów spowodował także wzrost kosztów związanych z ich zakupem oraz zwiększone zapotrzebowanie na specjalistów IT. To kolejny element pociągający za sobą wzrost kosztów płac. Można zatem powiedzieć, że rok 2021 był rokiem nieustającej presji na koszty. Jednocześnie, możliwości podniesienia cen na nasze rozwiązania były ograniczone, a oczekiwania naszych klientów wręcz odwrotne.

Uważasz, że te problemy przeniosą się na rok 2022?

Transport publiczny ucierpiał w zeszłym roku i w tym roku będzie w fazie „lizania” swoich ran. Liczba inwestycji spadła, a to z pewnością przełoży się na wysokość obrotów. W dalszym ciągu mamy problemy z podróżowaniem wywołane pandemią a wszyscy, którzy uważają że wysoko specjalizowane rozwiązania można sprzedawać zdalnie nie do końca zdają sobie sprawę z tego o czym mówią. Z drugiej, strony to co jest niekorzystne dla użytkowników, czyli wzrost cen biletów, może nam pomóc w utrzymaniu dotychczasowej dynamiki wzrostu.

Czy patrząc na szybki postęp techniczny szczególnie w zakresie mobilności oraz e-commerce nie boisz się, że czasy automatów drukujących bilety, już się kończą?

Myślę, że za 5 lat w dalszym ciągu będziemy korzystać z takich biletów i z takich automatów. Należy pamiętać, że wykluczenie cyfrowe nie jest zjawiskiem, które zbliża się do zera. Cały czas mamy ludzi, którzy dużo lepiej czują się w otoczeniu tradycyjnych środków płatniczych czy otoczeniu tradycyjnych biletów i zapewne zjawisko to trwać będzie jeszcze kilkanaście lat. Pamiętać też należy, że w dalszym ciągu mamy ludzi nieposiadających kart płatniczych, ani nawet rachunków bankowych. W dłuższej perspektywie, systemy takie jak Mera Go, z pewnością będą rozwiązaniem preferowanym, ale proces transformacji cyfrowej jeszcze chwilę potrwa.

Bardzo ci dziękuję za tę rozmowę.

Rozmawiał:

Irek Piecuch
Ireneusz Piecuch
ireneusz.piecuch@dgtl.law | zobacz inne wpisy tego autora