Rozmowa z Mają Meissner. Partnerką i założycielką Meissner&Partners Executive Search and Organizational Development, headhunterką, mentorką, executive coach.
MK: Maja Meissner, partnerka i założycielka Meissner&Partners Executive Search and Organizational Development, mentorka, executive coach… Czy coś mogę jeszcze dodać?
MM: Headhunterka, uzbrojona.
MK: Po zęby…?
MM: Taktyczną bronią też!
MK: Sięgając do Twojej historii zatrudnienia, nie sposób nie zauważyć, że rekrutacje nie były początkiem Twojej kariery zawodowej. Zaczynałaś od PR-u i marketingu.
MM: Zaczynałam od szeroko pojętego zarządzania w różnych korporacjach. Najwięcej działałam w obszarze marketingu, badań, PR-u i sprzedaży, a potem prowadziłam kilka większych i mniejszych spółek.
MK: Co się więc wydarzyło, że postanowiłaś całkowicie zmienić kierunek swojej drogi zawodowej i skierować się ku coachingowi i rekrutacji?
MM: Bardzo dobre pytanie. W czasach, kiedy zaczynałam, na polski rynek ciągle wchodziły nowe zagraniczne firmy. Każda z nich szukała do siebie kadry, która była choć trochę doświadczona w takim międzynarodowym otoczeniu. Nie było więc trudności w zmianie pracy, gdy ktoś potrzebował nowych zadań i wyzwań. I to trochę była moja ścieżka. Zaczęłam od spółki z kapitałem amerykańskim. Później przeniosłam się do spółki ze Skandynawii, później firmy niemieckiej, a bodajże na końcu tej ścieżki, do spółki z kapitałem francuskim. To był taki okres, że firmy się organizowały i były bardzo elastyczne na wszelkie rozwiązania, których nie trzeba było wtedy jeszcze nigdzie zatwierdzać w strukturze korporacyjnej. Wierzono nam (zatrudnianej kadrze – przyp. aut.), że polska kultura może mieć swoje specyfiki, a więc oddajmy rozwój firmy w ręce tych, którzy ją znają i po efektach oceńmy czy to działa, czy też nie. To było takie nieustające zaczynanie od początku, bo w momencie, kiedy już gdzieś ułożyłam strukturę i ona przynosiła rezultaty, to miałam ochotę pójść dalej. To mogło być też związane z tym, że szybko się nudzę <śmiech>.
W pewnym momencie, poczułam, że właściwie to bardzo bym chciała, w niedalekiej przyszłości zostać własnym szefem i definitywnie zakończyć swój korporacyjny fragment życia. W podjęciu tej decyzji pomógł mi coaching.
W tamtym czasie zaczęłam próbować coachingu na sobie i na swoich menedżerach. Będąc w jednym z takich procesów coachingowych, mój coach – Artur Rzepecki – zapytał mnie czy nie chciałabym dołączyć do ich butiku zajmującego się Executive Search i coachingiem. W tamtym momencie właściwie nie miałam wątpliwości czy chciałabym tego spróbować. Nie potrzebowałam zbyt wiele czasu na zastanawianie się. Po prostu poczułam, że jest to świetny pomysł.
MK: Czy jak zaczynałaś prowadzić rekrutacje to było prościej niż dzisiaj, czy ciężej?
MM: To bardzo ciekawe pytanie. Mi osobiście było dużo ciężej, bo jeszcze nie potrafiłam tego tak dobrze robić. Dzisiaj jednak czuję, że te tysiące godzin doświadczenia to coś niezbywalnego. Powoduje, że nabywany wiele swobody w tym co robimy, a nasza praca staje się zdecydowanie prostsza.
Natomiast jeśli patrzymy z punktu widzenia rynku, jaki jest teraz, a jaki był wtedy, nie zastanawiałam się nad tym nigdy. Po pierwsze wydaje mi się, że rynek się mocno sprofesjonalizował. Dzisiaj to człowiek jest w centrum. Ze względu na wejście na rynek młodych ludzi – tak z generacji Z, jak i millenialsów, wydaje mi się momentami, że prowadzenie rekrutacji na obecnym rynku może być trudniejsze niż było gdy zaczynałam swoją przygodę.
MK: A czy sama rekrutacja pokolenia Y, czy tego najnowszego iGen różni się od rekrutacji pracowników z pokolenia X?
MM: Tak, różni się bardzo. Osobiście bardzo lubię to młode pokolenie. Będę w mniejszości, ale oni mnie bardzo inspirują. Naturalnie mają swoją specyfikę, dlatego podczas procesów rekrutacyjnych i współpracy z „osiadłymi” managerami, którzy szukają kolejnych dyrektorów na stanowiska executive lubię rozmawiać z nimi jak powinni patrzeć i mierzyć temperaturę tego młodego pokolenia. Czasem nawet im wyraźnie sugeruję, że będą musieli się mocno „odkształcić”, żeby być w stanie pracować z młodymi.
MK: Jakie są oczekiwania tych najmłodszych pokoleń?
MM: Kiedyś w jakimś wykładzie mówiłam o tym, że my patrzymy na piramidę Maslowa zupełnie z innego punktu widzenia. Nasze pokolenie, zawsze było uczone tego, że trzeba zabezpieczyć podstawę piramidy, że musi być poczucie bezpieczeństwa, że to jest najważniejsze. A samorealizacja, czyli to, co jest na samej górze, przyjdzie z czasem. A może nigdy nie przyjdzie, ale nie ma się co martwić, najważniejsze, żebyśmy byli wszyscy bezpieczni i realizowali racjonalne zawodowe ścieżki.
Natomiast pokolenie młodych ludzi coraz częściej od samego początku siedzi na samej górze tej piramidy i pyta: „czy będę się tu realizował?”, „czy będę tu spełniał swoje marzenia?”, „czy będę miał poczucie wpływu?”, „czy będę miał poczucie sensu tej pracy jak będę tu codziennie przychodził?”, „czy będę szanowany?”, „czy to miejsce będzie mnie od pierwszego dnia uszczęśliwiać?”. To z pewnością nie było podejście naszego pokolenia. To odmienne podejście do priorytetów powoduje, że niektórzy niesłusznie nazywają młodych rozpuszczonymi. Moim zdaniem to nie tak. Młodzi ludzie są bardzo świadomi tego, że życie jest jedno i że trzeba je przeżyć godnie. Że ta godność to jest właśnie podział czasu na to, kiedy pracują i otrzymują za swoją płacę zapłatą, a jednocześnie dokładnie wiedzą, w czym biorą udział, co robią ich firmy, czy są etyczne, czy robią rzeczy, które rzeczywiście mają jakiś wpływ na życie innych ludzi i druga rzecz, że po prostu chcą mieć czas dla swoich pasji czy dla swojej rodziny.
To dla nas wielka lekcja. Powinniśmy się tego uczyć, szanować i się w to wsłuchiwać. Młodzi oczekują też szacunku dla ich pracy. Pochwały za dobrze wykonaną robotę. Chcą informacji zwrotnej. Tak jak w dobrym PR – podstawową zasadą jest to, żeby być dobrze poinformowanym. Chcą wiedzieć naprawdę, w czym biorą udział.
Bardzo lubię piramidy, więc podam jeszcze drugi przykład. Piramida Lencioniego. Pokazuje ona dysfunkcje pracy zespołowej. Zespół będzie pracował wyłącznie wtedy, gdy u podstawy piramidy jest zaufanie. Wtedy dopiero występuje otwartość na konflikt i na wymianę myśli. Wtedy dopiero pojawia się innowacyjność, performance i na końcu sukces.
Firmy muszą zrobić wszystko, żeby zdobyć zaufanie swoich pracowników i żeby go nie zawieść. To jest w moim odczuciu zadanie dla dzisiejszych menadżerów, od których zależy wellbeing ich zespołów.
MK: Co jeżeli przestają ufać? Odchodzą?
MM: Tak, odchodzą. Mają bardzo dużą łatwość odchodzenia. Nie potrzebując żadnych szczególnych bodźców do podjęcia takiej decyzji. To nie jest kwestia tego, że szykują sobie jakieś inne fajne miejsce. Kiedy poczują, że ten brak zaufania ich zniechęca to po prostu odchodzą. Według mnie to jest super – to jest mocne. To też jest – powiedziałabym – moja krew. W przeszłości miałam ten luksus, że jak odeszłam z jednego miejsca to wiedziałam, że za chwilę będę w następnym, więc mogłam się nie godzić na pewne rzeczy i parę razy tak oczywiście się stało.
Nie jest tak, że oni są chaotyczni, nielojalni, że nie można na nich liczyć, że nie są zaangażowani. Jeśli są odpowiednio traktowani, w taki mądry sposób i widzi się ich w bardzo zindywidualizowany sposób, to oni są świetnymi pracownikami. Ale nie oznacza to, że będą pracować po 14 godzin przez siedem dni w tygodniu. To nie jest jednoznaczne.
MK: Powiedz proszę, gdy obserwujesz pracowników podczas rekrutacji, czy w jakiś sposób na przestrzeni ostatnich lat zmieniło się to, co jest dla ciebie ważne – to czego szukasz u tego idealnego kandydata? Czy zmieniły się paradygmaty rekrutacji?
MM: Zdecydowanie tak. Szukamy ludzi, którzy są przedsiębiorczy i innowacyjni. Tego kiedyś nie było. Ludzie mieli być wykonawczy. Szukamy ludzi, którzy mają taką „boską iskrę” w sobie, która pozwala im widzieć więcej, chcieć więcej oraz brać na siebie przedsiębiorczą odpowiedzialność. To jest kompletna zmiana dynamiki. Zmienia się też podejście firm, które coraz chętniej dopuszczają pracowników do wiedzy o wewnętrznych sprawach firmy. We wcześniejszych latach taka wiedza była traktowana niemal jak tajemna, a już na pewno nieczęsto pozwalano na jej kaskadowanie w obszarze szczególnie pionowych struktur organizacji. To powodowało, że zespół nie do końca wiedział, co się dzieje w firmie i po co realizuje się jakieś projekty.
Dziś firmy rzeczywiście dość transparentnie starają się komunikować swoją wizję i misję, co jest spójne, z tym że poszukują ludzi przedsiębiorczych. Co ważne, ta zmiana dotyczy głównie tych ludzi, z którymi współpracuję, a więc executives. To na tym poziomie poszukuje się osoby przedsiębiorczej, dobrze reagującej na zmienność, rozumiejącej młode pokolenia, szykującej dla nich miejsce i transparentnej. Oczywiście jest to odmieniane przez wszystkie przypadki, ale chcę nadać temu mocny sens, że zdecydowanie bardziej zwracamy się w stronę wartości: na to, kim jest ten człowiek, jaki ma standing moralny. Bardzo istotne jest sprawdzanie referencji w innych miejscach. Ustalenie, czy jest to osoba, która budowała zdrowe zespoły oraz która była uczciwa. Chodzi często o tą najbardziej pospolitą uczciwość, ustalenie czy dana osoba mówiąc wprost – nie okradała własnej firmy. Bardzo istotna jest wiedza o tym, jak taka osoba traktowała swoje zespoły w dotychczasowej karierze zawodowej.
MK: Bardzo dużo mówisz dzisiaj o wartościach. Zresztą nie tylko dzisiaj, bo w rozmowach, które prowadziłaś na przestrzeni ostatnich kilku lat, zwracasz uwagę na wartości, oraz szacunek. Czy możemy powiedzieć, że to kluczowy element funkcjonowania organizacji, żeby respektować wartości oraz szanować ludzi?
MM: To jest przede wszystkim cywilizacyjnie kluczowe wyzwanie i powinność. W organizacjach również. Nie chcę brzmieć naiwnie. Dobro niestety nie istnieje bez zła. Możemy mówić, że te proporcje się zmieniają na lepsze i przechylają w stronę dobra, w stronę wartości, ale ta zmiana nie jest tak szybka i dobra, jak mogłaby być.
MK: Czy któraś spośród rekrutacji, które prowadziłaś, szczególnie zapadła ci w pamięć?
MM: Mam wiele historii, ale ta jedna będzie świetną ilustracją naszej rozmowy. Ta historia wydarzyła się cztery lata temu, jeszcze przed pandemią. Pewna firma farmaceutyczna zaprosiła mnie do współpracy. Ponieważ miałam już przyjemność dla nich pracować, czułam się dość swobodnie. Szef tej firmy zamówił u mnie search na dyrektora unitu. W pewnym momencie mówi do mnie tak: „Tylko bardzo cię proszę, żebyś mi tu nie przywoziła skór!”. Lekko zszokowana zapytałam -„Co to znaczy?” i od razu otrzymałam odpowiedź „-To znaczy, żebyś nie przywoziła osób, które nie mają pracy”- bo to w jego mniemaniu są tak zwane „skóry”. Od razu skojarzyłam sobie to pojęcie z tragicznymi historiami z Łódzkiego pogotowia. Nie zrobiliśmy tego searchu, podziękowaliśmy. To jest zresztą komfort mojej pracy, że nie musimy pracować dla tych, dla których pracować nie chcemy. Czasami trzeba za to zapłacić jakąś cenę.
MK: Z czego brało się to poczucie, że osoby, które nie mają pracy, są mniej wartościowymi kandydatami?
MM: Wiesz, ja trochę to rozumiem. Jeśli zatrudniasz headhuntera to robisz to właśnie po to, żeby on tę głowę złowił. I żeby to była osoba, która jest w najlepszym swoim momencie, w rozkwicie w innej firmie, najczęściej konkurencyjnej, która teraz motywowana na przykład wyższym stanowiskiem, lepszym wynagrodzeniem, ciekawszym wyzwaniem, która postanawia jednak pożegnać swoją firmę, bo widzi, że tam na awans będzie dłużej czekał. To jest wymarzony kandydat, na którego czeka każdy klient. Po to się zatrudnia headhuntera. Natomiast kiedy prezentuje się ludzi, którzy nie mają pracy, trzeba walczyć z przekonaniem, że jeżeli ktoś szuka, to coś z nim jest nie tak. Mam szereg kolegów, którzy się ze mną nie zgadzają w tej kwestii, ale będę niewzruszona. Ikona, którą wymyślił Linkedin pod tytułem „Open to work” jest killerem w naszym kraju. To może działa na rynku amerykańskim, bo ktoś pomyśli „o, fajnie, jest do wzięcia i będzie szybko dostępny”. W Polsce jeśli manager, dyrektor czy członek zarządu ustawią status „Open to work”, to degradują się jako kandydaci w oczach potencjalnych pracodawców. Bo jeżeli człowiek, który ma 40 lat, jest dobrze wykształcony i ma za sobą jakąś karierę, nie potrafi znaleźć pracy relacjami, na które miał tyle lat, żeby je zbudować, a jedynie czeka, wystawia się w oknie „kto mnie złapie, ten mnie ma” to nie jest dobra sytuacja. To go stygmatyzuje niechcący. Niemniej jednak nie można w żadnym wypadku traktować takiej osoby jako gorszego sortu – to wyraża brak szacunku do kandydata jako człowieka.
MK: Jeżeli już mówisz o łowieniu głów. Czy masz jakiś magiczny przepis na wyszukiwanie idealnych kandydatów? O ile oczywiście możesz powiedzieć.
MM: Najpierw trzeba zrobić porządną listę – taką obejmującą ponad 100 nazwisk, wszystkich obejrzeć na Linkedinie i w każdy inny możliwy sposób. Potem zainteresować się konkretną drużyną 40 osób, każdego z nich odsłuchać, pokazać profil stanowiska oraz omówić oczekiwania Klienta. Na koniec z tej drużyny wybieramy trzy-cztery osoby, które wydają się najbardziej dopasowane i te trzy prezentujemy Klientowi. Tak naprawdę równolegle do takiego procesu odbywają się poszukiwania na bazie referencji i rekomendacji. Jestem już tyle lat na rynku, a tych relacji jest na tyle dużo, że mogę rzeczywiście w określone miejsce zadzwonić i poprosić o bardzo konkretne rekomendacje ludzi, z których opinią się bardzo liczę i wiem, że osoby do których zadzwonię polecą mi kogoś, kto jest warty polecenia. Na ogół to jest taki właśnie mieszany proces. Pytasz o tajniki. No bo jak wybrać z tych 40 czy 20 przesłuchanych na koniec tych trzech…
MK: A na początku z tego tysiąca, do których masz dostęp…
MM: No tak…Jest w tym jakiś palec boży. Ostatnio byłam na kursie na Columbia University w Nowym Yorku Quantitative Intuitive Decision Making. Uczestnikami byli głównie członkowie zarządu ds finansów, mówiona nam, że musimy bardziej polegać na własnej intuicji niż na liczbach. To było bardzo karkołomne, ale udało się im pokazać, że w intuicji od samego początku kryją się rozwiązania, do których dochodzą później po wielu obliczeniach wykonywanych na dużych zbiorach danych. Tak samo jest trochę w headhunterce. Na ogół dość dobrze znamy naszych klientów. Pracujemy dla nich długofalowo i rozumiemy ich potrzeby. Czytając kontekst firmy, możemy wyczuć, że to właśnie ten konkretny kandydat będzie idealny. Czasami jest to kwestia kilku sekund, aby sobie to uświadomić.
MK: Czyli pierwsze wrażenie jest kluczowe?
MM: Wrażenie, odczucie, pierwsza intuicja. To jest bardzo ważne. Trudno jest się wyprowadzić z pierwszego wrażenia, pomimo tych wszystkich narzędzi, które stosujemy. Mamy też testy psychometryczne z których korzystamy, żeby zobiektywizować nasz wybór. Aby klient mógł, jeśli potrzebuje uzasadnić naszą intuicję obiektywnymi danymi. Przedstawiamy wtedy narzędzie, które mówi nam o tym, jakie są przewagi osobowościowe kandydatów i to na ogół kończy dyskusje. Ale odpowiadając na Twoje pytanie, pierwsze wrażenie waży. To jest związane także z tym, jak szybko i w jaki sposób kandydat odpowiada, w jaki sposób umawia się na pierwsze spotkanie, czy preferuje rozmowę face to face, czy też videocall. Jak wygląda jego CV, jak wygląda profil na Linkedinie. To są drobiazgi, które budują bardzo szybko obraz kandydata w naszej głowie. Po tych wielu latach doświadczenia wiadomo mniej więcej czego możemy się po takiej osobie spodziewać.
Rozmawiał:
