Uwaga, odpowiedź: „nic, przejdzie mu” jest co prawda życiowa i całkiem zasadna (bo jak mawia pewna mądra osoba – 95% problemów rozwiązuje się samo), to nie sposób nie zadać sobie pytania „ile jeszcze wytrzymają drzwi?”, „…i zespół?”. „… i pracodawca?”.
Naturalnie, punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. To dość wiekowe powiedzenie zawiera w sobie wiele mądrości, szczególnie w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi i rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy. To, jak widzimy pewne sytuacje, zależy od naszej pozycji w organizacji, naszych obowiązków i oczekiwań.
Dla pracownika przekazywane zadania mogą okazać się zbyt trudne i zintensyfikowane lub czasem zbyt monotonne, nieodzwierciedlające jego ambicji i posiadanego doświadczenia. Do powyższego może dojść poczucie braku docenienia, niejasne komunikaty ze strony przełożonych, nagromadzenie stresu, desperacja i „BACH” – trzaśnięcie drzwiami.
Pracodawca widzi natomiast nie profesjonalizm, nieskończona pracę, zagrożenie dla stabilności i morale zespołu, kultury korporacyjnej, choćby poprzez pasywno-agresywną atmosferę, zagrożenie dla efektywności operacyjnej i rozwoju przedsiębiorstwa. Nie rzadko w takiej sytuacji spotykamy się także z przedłużającym się zwolnieniem lekarskim. Problem narasta, gdy pracownikiem jest osoba zajmująca stanowisko menadżerskie, kierownicze lub posiada niszową wiedzę na rynku. Wypowiedzenie natomiast umowy wiąże się z dodatkowymi kosztami, poświęconym czasem na przeprowadzenie kolejnej rekrutacji i wdrożenia nowego członka zespołu.
Co zatem zrobić, gdy oburzony pracownik po prostu wyjdzie pracy? No bo kto bogatemu zabroni.
Obowiązek pracodawcy
Na wstępie zaznaczyć trzeba pewien dysonans – z jednej strony jako pracodawcy jesteśmy zobowiązani szeregiem restrykcji w zakresie możliwości wypowiedzenia umowy o pracę i konieczności ich uzasadniania, z drugiej natomiast żadne regulacje prawne nie zobowiązują pracodawcy do tolerowania złości, wybuchów gniewu i porzucania pracy. Co więcej, Sąd Najwyższy stwierdził, że „pracodawca jest obowiązany wpływać na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego (art. 94 pkt 10 Kodeksu pracy – dalej: k.p.), ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi (art. 94(3) §1 k.p.), ma obowiązek szanować godność i inne dobra osobiste pracownika (art. 111 k.p.). Z tych ogólnie sformułowanych obowiązków wynikają obowiązki szczegółowe – dbanie o dobrą atmosferę pracy, przeciwdziałanie konfliktom, zapobieganie naruszaniu godności pracowników” (postanowienie Sądu Najwyższego sygn. akt I PK 184/17 z dnia 30 sierpnia 2018 roku).
To złożona sytuacja, w której balansowanie pomiędzy obowiązkami a prawami staje się prawdziwym wyzwaniem. Pracodawca ma jednak kilka możliwości.
Trochę miękkiego HR’u
W pierwszej kolejności warto obserwować uważniej zachowania pracownika, przekazywane mu zadania i ich wykonywanie. Być może przyczyną frustracji jest nieodpowiedni dobór obowiązków pracowniczych. Być może problem leży w jego współpracowniku (niezależnie od tego czy jest to przełożony, czy podwładny).
Po okresie obserwacji kluczowym krokiem jest rozmowa z pracownikiem. Nie, nie mówimy tutaj o wytknięciu zauważonych błędów (co gorsza, przy innym pracowniku), czy swobodnym spytaniu w kuchni „hej, co słychać?”. Rozmowa powinna być prowadzona w spokojnej, prywatnej atmosferze, gdzie pracownik będzie czuł się bezpiecznie i komfortowo. Ważne jest, aby pracownik poczuł, że jego głos jest słyszany i że pracodawca zainteresowany jego dobrem.
Dla opornych od razu wyjaśnię, że pracodawca nie jest przedszkolem, placówką edukacyjną czy darmowym terapeutą i nie w takim charakterze powinno być prowadzone spotkanie. Celem rozmowy jest zrozumienie przyczyn problemów, które mogą być bardzo różnorodne – od problemów osobistych, przez stres związany z pracą, aż po konflikty z innymi pracownikami i szybkie ich rozwiązanie. W przypadku, gdy problemem jest konflikt z innym pracownikiem, rozmowę należy przeprowadzić z drugą (potencjalna) stroną niesnasek.
Plan naprawczy
Po zidentyfikowaniu przyczyn problemu, kolejnym krokiem jest opracowanie i wdrożenie planu naprawczego. Plan ten powinien być możliwie najbardziej dostosowany do potrzeb pracownika, z zastrzeżeniem możliwości i interesów pracodawcy. Najczęściej zawiera on tzw. wsparcie mentorskie w zakresie wykonywanych postępów i ewentualnych trudności, umożliwienie uczestnictwa w szkoleniach, często jest to również wprowadzenie tymczasowych elastycznych godzin pracy lub tymczasowej pracy zdalnej.
Tzw. miękki HR nie oznacza braku zdecydowanych działań. W dobie automatyzacji działań i pośpiechu, zapominamy o – tak ważnym elemencie życia jak – rozmowa. Obserwowanie pracownika, prowadzenie szczerej rozmowy i opracowanie planu naprawczego to kluczowe kroki w radzeniu sobie z problemami zakładu pracy. Nierzadko rezultat jest zadowalający.
Czy kwiat lotosu na tafli spokojnego jeziora to jedyne wyjście? Przecież zawsze można rozwiązać umowę.
Są sytuacje, gdy dalsza kontynuacja współpracy pomiędzy pracownikiem a pracodawcą jest naprawdę niemożliwa.
W swojej praktyce spotkałam dwa typy pracodawców. Pierwszy z nich „pozbywa się” pracownika w przysłowiowe pięć minut, nie przewidując ewentualnych konsekwencji. Drugi z nich, mając na uwadze wiele niekorzystnych orzeczeń, nie chce ryzykować rozwiązania umowy o pracę, przechodząc przez regularnie dostarczane zwolnienia lekarskie i szukając innej podstawy do zakończenia współpracy. Obawą jest, że taki pracownik będzie dochodził swoich praw, skutecznie domagając się odszkodowania lub też przywrócenia do pracy. Wskazywany w uzasadnieniach wypowiedzeń brak zaufania jest przecież niezwykle często podważany. Podobny problem pojawia się w przypadku mobbingu, gdzie pracodawcy często mają wątpliwości czy zachowanie konfliktowego pracownika rzeczywiście można uznać za mobbing. I słusznie.
Co prawda, w świetle orzecznictwa Sądu Najwyższego nawet jednorazowe opuszczenie stanowiska pracy bez usprawiedliwienia może być kwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych, zastosowanie jednak pełnej drogi rozwiązania konfliktu (tj. wypełniania przez pracodawcę wyżej wspomnianego obowiązku kształtowania zasad współżycia społecznego poprzez miękki HR) w wielu przypadkach stanowi skuteczną podstawę do bezpiecznego (po stronie pracodawcy) rozwiązania umowy.
Utrata zaufania
Zgodnie z poglądem Sądu Najwyższego wyrażonym w wyroku z 6 sierpnia 2019 r. II PK 42/18, „za nieuzasadnione można uznać tylko takie wypowiedzenie, które zostało dokonane w stosunku do pracownika nienagannie wykonującego swoje obowiązki. Natomiast w sytuacji, w której pracownik nie wykonuje zgodnego z prawem polecenia pracodawcy dotyczącego pracy, przekazuje pracodawcy nieprawdziwe informacje, wprowadzając go w błąd, używa pod adresem przełożonego sformułowań lekceważących a nawet niecenzuralnych oraz opuszcza miejsce pracy bez zgody przełożonego, bez wątpienia istnieje podstawa do uznania, że taki pracownik utracił zaufanie pracodawcy oraz naruszył w stosunku do niego obowiązek lojalności. To powoduje zaś, że zgłoszone przez takiego pracownika roszczenia przewidziane w art. 45 § 1 KP nie mogą skutecznie dochodzone.”
Surowsza ocena wypełniania obowiązków w związku z oceną zasadności wypowiedzenia umowy o pracę odnosi się także do osób na stanowiskach kierowniczych, które nie byłyby uznane za kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych w rozumieniu art. 151 4 KP, a od szczebla w hierarchii zakładu oraz stopnia samodzielności i zakresu kierowniczych kompetencji pracownika zależy jedynie gradacja tej surowości (porównaj: wyrok SN z 2008-09-16 II PK 9/08 L.). Zatem zdaniem sądu pracodawca miał podstawy do utraty zaufania do powoda jako kierownika magazynu, co do rzetelności prowadzonej przez niego ewidencji czasu pracy podległych mu pracowników i jego samego.
Przed zastosowaniem wypowiedzenia warto zaznaczyć, że zgodnie z art. 108 §1 kodeksu pracy za nieprzestrzeganie przez pracownika ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, przyjętego sposobu potwierdzania obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy, pracodawca może zastosować karę upomnienia oraz karę nagany.
Podsumowanie
A więc, drogi pracodawco, jeśli Twój pracownik trzaśnie drzwiami, zrób kawę/herbatę, usiądź i pomyśl, czy jest szansa na rozmowę, czy jesteś w stanie zaufać pracownikowi, czy Twoje przedsiębiorstwo może więcej stracić kontynuując stosunek pracy czy rozstając się z pracownikiem, czy masz podstawy do rozwiązania umowy o pracę. Bo przecież drzwi można wymienić, a pracownika? Teoretycznie też, tylko jakim kosztem.
